企业追求的目标，首先是经济效益。经济效益则是建立在高效率、高品质及低成本的基础之上的，其中品质的好坏，又直接影响效率和成本，直接影响着企业生存与发展。因此，品质缺陷及与之相应的管理漏洞是企业面临的根本性问题。
品质缺陷与管理漏洞
品质管理的基础是“用变化解决问题”。因此，做好品质管理的关键就在于是否可以看到和识别差异并认识到品质不良发生的原因。
品质不良的原因及分析
世界上充满着形形色色的变化和差异，我们始终设法减少变化，但问题总是存在，因此，可以说差异和变化无所不在，品质亦是如此。
变异导致不良
在品质管理未盛行的时候，人们把剔除不良品视为一种浪费，为了赶上所谓“科学管理”的潮流，建立了“检验制度”。企业通过对产品或材料的检验，将不符合标准的予以分类集中，这是控制不良品流入下道工序的一种手段。如此的品管，只知剔除不良品，而未能进一步采取防止不良品产生的措施，不是真正意义上的品质管理。
任何不良品的产生，必然存在着某些原因，真正意义上的品质管理，就是及时发现并消除这些原因，防止再次产生不良品。我们知道，无论是何种类型的产品或何种生产方法，引起不良的原因是无所不在的，“变异”(Variation)正是其原因所在。
变异是自然现象，人类生活中任何过程都存在着变异。明显的变异，可以直接判别出来，非明显的变异，无法直接判别。
为什么发生变异
假设工作条件(人员、机器、材料、方法、环境、管理等)保持恒定，品质(结果)也将是恒定，不会有任何变化。然而，我们知道工作条件永远不会完全相同，因此品质(结果)相应地会发生变化。
品质(结果)是由下道工序或客户评价的。品质(结果)由人员、机器、材料、方法、环境、管理等六个因素决定，其中任何一个因素的变化都可能导致品质(结果)变化。有些变化导致的结果是变化在规格范围内，而有些变化导致的结果是变化在规格范围以外，于是产生了不合格品。
品质管理的缺陷分析
品质管理的致命错误就是把品质管理简单化，只注重产品检查而忽视其他方面的控制与管理。出现这种问题的关键是对品质和品质管理的理解和认识不足而造成的。因此，分析品管缺陷首先要从品质和品质管理的概念入手。
品质管理的基本认识
1概念的界定
现代企业，都希望以最经济的方法生产出让顾客满意的产品，为了达到此目标，企业在其内部推行品质管理。至于什么是品质管理，近代几位品质管理大师是这样定义的：
1）统计的品质管理，是在生产的各个阶段里，都能应用统计的方法，使其能产出用途最广、销路最好的产品。
——W.E.Deming
2）把组织内各部门的品质发展、品质维持及品质改进的各项努力，综合成一个有效的制度，使生产及服务均能达到最经济的水准并使顾客满意。
——A.V.Feigenbaum
3）品质管理即是为了符合顾客要求的品质，并且是用一种经济的方法来生产的体系。也就是说：
品质合于顾客的要求。
经济的方法来生产。
一种手段体系。
——JIS《日本工业规格》
从上述两位品管大师及《日本工业规格》对品质管理的定义中可归纳出以下结论：
品质管理运用系统的概念和方法，围绕提高产品品质的目标。
品质管理将企业内尚未协调的各种管理活动合成一个整体的管理体系。
品质管理是一种管理工具，它把企业各部门、各环节的生产经济活动严密地组织起来，规定它们的品质管理方面的职责、任务和权限，以解除管理上的不必要细节，而致力于品质保证的工作。
以最经济的水准，提供使顾客满意的产品及服务。
2高品质产品构成要素
就品质管理本身来说，企业追求的结果是用较低的保证成本获得满足要求的产品。对于客户来说，高品质产品是其追求的目标，即产品不但是品质Q (Quality)好，而且必须是成本C (Cost)低，同时在数量及交货期D (Delivery)及环境E(Environment)保护上能满足客户的需求。在这里，环境是指销售及售后环境以及商品寿命终止后可以再生利用，也就是用可循环环保材料制造商品。这在社会不断发展的今天，已逐渐成为法规的要求，尤其是发达国家和地区。
3品质管理的特性
1）品质就是符合要求。要求永远是客观存在的，符合要求就是有品质的产品、服务或过程。因此，品质不可以用“好”、“美丽”、“漂亮”等词来形容，不可加入主观色彩。
2）品质管理的关键是预防，不是检验。预防发生在整个工作过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步出现不符合的时机。检验是在过程结束后，把坏的产品从好的里面挑出来，只能发现问题的结果，不是改进，因为检验时缺陷已产生，且部分缺陷会遗漏。预防行动是防患于未然，因而比较经济。
3）工作标准是零缺陷。零缺陷的工作标准，意味着每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求，而不是“差不多就好”，差不多就好，是说我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。
如果企业要让工作具有质量，那么，绝不能向不符合要求的情形妥协，而要极力预防错误的发生，所以企业必须做到：
第一次就把事情做对；
避免双重标准；
决不允许有错误；
非常重视预防。
4）品质是用缺陷的代价来衡量的。品质是用缺陷的代价来衡量的，而不是用不良数据。不良数据是一种把不符合项以相关的坏消息进行软处理的方法。用缺陷的代价来衡量品质更容易引起高层的重视进而采取行动。
4品质管理的输入输出资源
品质管理所依据的资源有以下几种：
1）产品设计规格。即品质管理所遵循的规范。为了保证批量生产能达成设计规格，在设计过程中，必须有一个实验评审过程，产品达到什么样的水准就取决于设计时产品的规格。
2）供应商品质管理体系。供应商品质管理体系及水准是企业品质管理的重要组成部分，是品质管理中重要的输入资源。因为产品一般需要供应商提供原料等协助才能完成，并且企业内部要有相应组织进行检测，不断督促其提高水准。
3）品质管理人员。企业所拥有的品质管理最重要的资源是掌握品质管理的技术人员。
4）计量设备。品质管理所必须使用的设备仪器是品质管理不可缺少的物质资源。
品质管理的现状与缺陷分析
1品质管理现状
今天的市场竞争愈演愈烈，品质竞争成为竞争的焦点，任何企业只有将品质置于企业战略的核心地位，才能长期在竞争中立于不败之地。在不同的国家和地区，不同的企业在实施品质管理方面存在着很大的差异。世界著名的咨询公司麦肯锡公司组织专家对美国、欧洲和日本的167家企业进行了调研，并根据调查的结果，将企业实施品质管理的状况分为四个等级，详见下表所示。
品质管理等级表
〖BHDFG3，FK9，K8。2，K8F〗一级“检查”二级“保证”三级“预防”四级“完美”〖BHDG8，FK9ZQ，K8。2ZQ，K8ZQF〗·通过检查保证品质；·几乎没有品质意识及专门知识。·提高工艺稳定性；·工人开始参与。·开发阶段工艺能力；·品质优越；·供应商一体化。·面向直接客户；·品质优越；·企业文化重组。 1）品质检查。在接受调查的企业中，约有25%的企业处于一级。处于这一级的企业保证品质的主要方式是进行临时性和最后阶段检查。品质由独立的部门管理，工艺、服务和设计基本上未列入检测的范围，研究开发工作同生产完全脱节。
2）品质保证。在被调查的企业中，处于这一级的约为36%。品质目标主要通过生产部门实现，进行生产工艺的控制。这些企业开始检测其工艺过程的稳定性，服务品质已明确，但设计品质的测定还没有进行。
3）预防次品。大约有25%的企业处于这一级。产品设计与生产工艺相互影响，开始出现面向客户的特征，竞争力强劲的产品比例超过25%。这些企业为了最大限度地降低成本，提高质量，与供应商密切协作。生产过程极为稳定，次品率极低甚至达到零次品。
4）完美无缺。在被研究的对象中，只有约13%的企业达到这一级。这些企业被称为“优质企业”。其特征之一是此类企业始终如一地面向外部客户，通过优越的品质来满足客户需要，并从供应商到客户形成一个优化的管理流程。另一个更重要的特征是企业有一种内在的文化氛围，在此种氛围下各方面工作都有助于品质的提高，每个员工都意识到品质对企业成功的重要性，都在寻求提高品质的新途径，都在为达到完美无缺而奋斗。
另外，研究表明，企业的经济效益与品质管理水平有直接联系，处于第一级的企业的年平均利润率约为零，市场份额呈下降的趋势。而处于第四级的企业的年平均增长率达到16%，年平均利润率为91%。
2品质管理缺陷
1）组织领导不力。没有把品质管理落实在经营决策等实质性行为上，摆脱不了“数量—速度”型的习惯思维。未能把各品质活动落实到对口业务部门，各部门的品质职能与职责关系不清，缺乏有效的分工协作。品质教育缺乏针对性和系统性，品质教育的内容也不够深化。
2）忽视设计开发阶段的品质管理。缺乏开发设计过程的系统性和有效性，新产品先天不足，批量投产后，问题成堆。市场研究的职能不落实，不注意掌握用户对品质要求的动态信息。生产技术准备工作未能同设计工作同步进行。只注重工艺、设备的准备，忽视品质管理计划及有关控制文件的准备。
3）制造检测失控。忽视原材料品质控制，储存资金积压多，不遵守“择优定点”的原则，供货单位无可靠的品质保证。品质审核的概念不清，成为变相的监督性品质抽查，且在审核中获得的信息未能用于品质改进。数理统计方法应用不广泛，或者盲目采用高级统计方法，应用效果差。对不合格的产品，缺乏品质分析，导致原因不清、责任不明，措施也不落实。
4）销售及服务环节品质管理薄弱。销售人员不熟悉产品技术，只重视售后的被动服务，忽视售前的主动服务，用户反馈的信息不能有效利用。
3导致品质管理缺陷的原因
1）人员稳定性较差。人员流动高低，往往可以反映员工对企业的认同程度，尤其是高人员流动率的企业，一切成长的条件，将随着人员的流动而流失。品质亦是如此。许多企业对于人员的流动，只会感到困扰，而却未有效地采取措施，这是影响企业成长最大的障碍。试想一个新进人员，除了因工作熟练度差而效率低下外，还有对于机器、工具的不了解，对材料的不了解，对作业方法的不熟练，对产品品质的要求也不了解等许多变因的存在，企业无法从他们身上取得稳定的品质，就是能，也得付出事倍功半的代价。
