如果管理者认为只有焦头烂额、忙得要死，才能取得工作上的成功，那就大错特错。事情会朝着复杂的方向发展，而效率则来源于简单。不要被复杂的事务干扰，忽略了真正有效的东西。真正有效的方法，往往是最简单的。
日本最大的化妆品公司收到客户抱怨，买来的肥皂盒里面是空的。为了预防生产线再次发生这样的事情，工程师想尽办法发明了一台X光监视器去透视每一台出货的肥皂盒。
同样的问题也发生在另一家小公司，他们的解决方法是买一台强力工业用电扇去吹每个肥皂盒，被吹走的便是没放肥皂的空盒。
同样的事情，采用的是两种经济效益天差地别的办法，精明的管理者应该采取哪一种呢？
奥卡姆剃刀原理，向我们传递“简单与高效”的法则、理念和意识。爱因斯坦说：“如果你不能改变旧有的思维方式，你也就不能改变自己当前的生活状况。”
当管理者用奥卡姆剃刀改变思维时，就会惊奇地发现：工作与管理不再是烦琐而杂乱，简单才是最美，也最容易获得高效。
为什么员工工资只能升不能降
2007年5月11日，德国某电信运营商的固话部门有超过一万员工举行罢工。这新员工主要来自该公司计划转移到T-Service新服务部门的员工中。此次罢工主要集中在德国西部的北莱因-威斯特法伦州、黑森州和下萨克森州，影响公司的呼叫中心、线路安装和技术服务部门。转岗后工资降低，是这次罢工的主要原因。
其实早在2007年4月份，该公司就已经遭遇了数千名员工的“警告性”罢工活动，波及全国13个州。这两次罢工的目的是一致的，旨在继续反对公司董事会抛出的改制计划，抗议降薪41%。罢工员工担心，公司多年管理不善的损失要由他们来承担，他们希望通过罢工施加压力，使在企业改制过程中自身权益能得到维护。
类似的事件在世界其他地方也有上演，诱发的原因都大同小异——大多是因为员工对薪资的向下走向表示不满。这就引发了一种值得关注的问题：为什么工资只许升不许降？
经济学家用工资刚性来解释这种现象。“工资刚性”从某种意义上说，取决于人性中的某种天性，比如人们往往会把“失去”看得比“得到”更重要。
资本主义市场经济都应该遵循这样的经济规律：商品供过于求就要降价。但工资在美国市场就是个例外。它很少受到经济萧条的影响。经济不好，老板可能少涨或不涨工资，也可能干脆解雇部分员工，但却很少给现有员工降薪。
按理说，公司盈利减少工资就该下降。为什么工资偏偏不遵守供求关系的经济规律呢？减薪对公司来说同样可以节约成本，为什么美国公司可以一批又一批地解雇员工，却不愿意采用给现有雇员减薪的办法来避免裁员呢？减薪可以避免或基本避免裁员。大家都实行弹性工资岂不是两全其美？
这个问题看似简单，其实它是经济学家们多年来面对的一个著名难题。在劳动力市场中，工资应像所有其他商品一样，由劳动力供求关系决定，劳动力需求量大，工资就高，反之工资就低。但实际情况是，工资对外部经济环境的变化反映滞后，常常不能灵敏地反映劳动供求关系的变化并作出及时调整。
经济学家把这个现象称为“工资刚性原理”。他们认为，工资本来也是可以上下浮动的，但是企业认为，如果工资降得太低，员工会选择离职——因为他们认为不工作比低薪工作更好。所以减薪有害，它会让公司想留住的有价值员工另谋高就。
另外的经济学家们解释说，公司内部一些年老资深员工不愿意降薪，他们向管理层施压要求解雇“新招来的”员工。事实上，美国公司近年来的裁员几乎首先裁掉那些资深员工。资深员工高昂的薪酬成为公司扭亏转盈的负担，而不是那些工资相对较低的新员工。
耶鲁大学经济学教授杜鲁门·彪利对工资刚性提出来最令人信服和最具创意的解释。彪利是美国最杰出的数理经济学家之一。他曾任《数量经济学学刊》编辑多年，在具有无穷性质的一般均衡理论、宏观经济学的微观基础方面作出了重大贡献。他研究了无数种商品经济中均衡的存在性、具有无穷性质经济的核与均衡的等价性、劳动力市场、最优货币数量重大理论问题。
他说：“除了一个例外，我的发现不支持任何现有的经济学解释。这个例外就是减薪会极大地损害员工的士气，打击他们的工作积极性。”经济不好就减薪，还会让员工产生管理层趁火打劫的嫌疑。尽管解雇也会打击积极性，但它的影响与减薪相比没有那么严重和漫长。
一项调查显示，有半数的一线管理人员认为，减薪会把员工搅得心烦意乱无心工作。一位经理说，“遭到解雇的员工可能心情更加不好。他们已经出了公司的大门，心情再糟也不是我该操心的事。我更关心留在公司内的员工心情如何。”
在西方国家，企业和员工的工资报酬往往是通过契约的形式事先规定的；如果随意变动，则会受到当事人的控告和法律的制裁。而企业裁员导致的社会失业问题，则主要由政府来承担。减薪不仅会损害在职员工的利益，而且也会损害失业员工的利益。因为，他们无法保证当他们再次就业时，他们是否还能得到原来的报酬。
经济问题，往往不是一条是非曲直都很分明的“数学”题。
裁员不是危机之下的唯一策略
小黄回家后，向老婆格格传达了一条重要的消息，卖命多年的公司，因金融危机，将自己裁员了，于是一场省钱计划在张四家蔓延开来------
格格：老公，你怕挤公交吗？
老公：不怕。
格格：把车卖了吧。
格格：老公，你讨厌吃泡面吗？
老公：讨厌。
格格：重新喜欢上吧。
格格：老公，你还在乎精神食粮么？
老公：不在乎了。
格格：把你的书都卖了吧.包括童年漫画收藏册。
老公：以后手纸不再用三层加厚带弹性的了。
格格：还用什么手纸！我让我姐把学生一年内写的检讨书打包寄过来.
老公：咱家狗狗长得还行，要不卖了吧。
格格：卖不了多少钱的.实在撑不下去的时候，能管一周的伙食.
格格：老公，老公，你喜欢当摇滚歌星么？
老公：咋？
格格：头发就别再剃了。
格格：老公，人是不是一个肾就够用了？
老公：恩。够用了。
格格：另一个就卖了吧。
格格：老公，老公，你在乎我的贞洁么？
老公：当然在乎啊！！！！
格格：哦，那算了……
被裁员后的生活的确不好过，这对小夫妻竟被逼到如此程度。可是弱弱问一声，为什么一碰到危机，就让员工成为牺牲品？工作就是为了让自己可以免于危难，可为什么危难一来就拿普通员工开刀，此时的他们甚至连普通生计都无法维持？难道就不可以在危机前做好充分准备，或者减少生产机器，或者企业的其他投资，总之，应该还有别的办法吧。
随着全球化竞争的日益加深，任何一个企业随时都面临着被PK的危险，由此产生危机意识应该是与生俱来的，大刀阔斧的改革计划已经越来越难以说服大多数人，应该以平时坚忍柔韧、打不趴的柔性管理之术来应对时刻可能发生变化的大环境，因此企业与员工的这种合作关系也应该具有可伸缩性。可是，为什么要进行这种结构调整，很多员工大概会抗议，平时这么努力的工作，可还要被公司裁掉，多么凄凉的后果！那这种现象应该如何解释呢？
企业实施结构调整的目的不是单纯为了裁员，而是更大程度上提升企业的竞争力，而且结构调整可以有很多种方式，裁员只是其中之一。例如，当市场的需求缩小时，就可以减少生产规模，等到市场需求扩大时，就可以相应增加生产规模，这就是根据市场的需求变化，而合适地调整自己的生产设备和员工规模，以适应所有的变化。像类似的柔性战略方式还有很多，每个企业也应该找到适合自己的特定柔性战略。
据俄罗斯《生意人报》2009年5月8日报道，俄罗斯最大冶金企业——北方钢铁集团公司日前宣布，由于市场低迷，其旗下的两家美国工厂将全部停产，等待市场行情好转。此外公司还公布了裁员计划。
另据美国媒体报道，北方钢铁集团公司在北美地区的另外一家下属企业也将部分停产，该企业员工总数为2500人，其中三分之一的员工将被勒令休假。对这一报道，北方钢铁集团公司没有作出回应。
英国《金融时报》近日报道称，由于美国汽车工业大幅滑坡，当地市场对钢材的需求急剧萎缩，加之北方钢铁集团公司资金链紧张(公司今年到期债务为19亿美元，2010-2013年到期债务总额达50亿美元)，因此公司决定出售其在美国的资产，目前正在积极寻找买家。
北方钢铁集团公司正是在这一背景下宣布上述计划的。业内分析人士认为，北方钢铁集团公司此举意在表明，公司将坚守其在美国的阵地，不会轻易放弃在美的资产。
由此可以看到，企业应从可伸缩调整的部门开始进行结构调整。例如，投入到企业的营业活动中的生产要素可以分为可变要素和固定要素，可变要素就是原材料和劳动力等，而生产设备、土地等就属于固定要素。企业的费用也可以分为固定资金和流动资金，其中，固定资金与可变要素的关系比较少，是运营企业的必要费用，而流动资金就可以随着生产规模的变动而变动。这里，固定要素和固定资金就属于较难伸缩调整的部分，而可变要素与流动资金就是面临危机前或危机时需要做相应调整的部分。
那在这样的生产结构中，假如危机来临后，具体说来，企业应该如何进行调整呢？
首先，减少可变要素，减少原材料和劳动力的成本，假如这样后，收效还甚微，就要考虑对生产设备进行调整了，其实对生产设备的调整即使再经济没有危机的时候也应该要进行，这种“常换血”的行为不仅是建设减少可变要素，更是让员工保持激情、时刻充满危机意识的一种做法。
其次，在减少生产要素的绝对投资之前，应该要谨慎，想想有无其他可疑减少成本的做法。此外，其实劳动力也不是可变因素，有些人才是公司必需的，他们具备其他人不可替代的作用，他们就属于固定因素。
因此，要想自己不是公司裁员时候被候选的对象，最重要的是，让自己变成“稀缺”，具备其他人不可替代的作用，这样，就很难被裁员，就算被裁员了也会很快被其他公司录用。
那是否意味着，结构调整时，只能调整可变因素，固定要素就绝对不能调整呢？
其实，并非如此。但如果危机时，首先调整固定要素，更改设备或者换公司地址，需要花费很大的时间和成本，让企业不能迅速、柔性的应对市场的变化，且可能会导致很大的成本浪费。只有当企业预料经济危机的状态会持续相当长的一段时间，且当更改固定要素后，投入人力和原材料，立刻就可以生产，且确信会持续的盈利，对未来的状况充满信心时，企业才会考虑改变固定要素。
可见，危机时，裁员不是唯一要素，但是见效比较快，重要的是调整企业的结构，用自己的柔性应对术，提高自己的竞争力，创造更多的价值，这才是最后的目标。
