2定位行业趋势
作为企业家和经理人，必须思考：自己的企业所处的行业现在处于怎样的阶段，市场饱和度如何？能不能进一步开拓市场空间、提升服务质量？顾客的潜在需求有哪些？在未来几十年，顾客的需求会发生怎样的变化？自己该怎样把握这些变化……企业家对行业的趋势分析，有利于提前进入蓝海，从而在竞争中胜出。分众传媒开拓楼宇广告市场就是典型的案例。比如，据统计，在未来20年内，中国将进入老龄化时代，那么针对老年人的消费和服务，未来将成为一个新的消费热点。有些精明的企业家，甚至现在就从现在开始培育40岁左右的人的市场，因为20年后，他们将成为老年消费的主力，所以现在培养品牌忠诚度十分重要。现在流行的各种观念和现象，企业家也应该注意。如环保、绿色消费、健康、教育、女性消费等，这些社会观念和心理的变化，必然引起市场格局的变化，有先见之明的企业家应该学会先下手为强。
3找出现有行业中的弊端
美兆医院是中国台湾一家默默无闻的小型健康检查中心，却能突破台大、荣总、国泰与长庚四大医院的“围剿”，成为台湾健康检查的龙头。
“找出竞争对手忽略的地方，提供客户尚未满足的需求”，美兆医院运用蓝海思维，把健康检查市场从人口金字塔顶端，转移到年轻、中产阶级，从而改变了市场新疆界。
WChanKin和Mauborge在合著的《蓝海战略》中强调，企业若想开辟蓝海，就需要回过头来，重新找出并且提升行业竞争中所忽略掉的竞争要素，为顾客提供尚未满足的需求。美兆提供大医院所忽略的跟踪服务、低价快速检验，吸引了原本不喜欢做健康检查的年轻人群也算找到了一片蓝海。
面对经济危机带来的种种困境和压力，我国企业要像上文的美兆医院一样，从现有行业、现有市场中发现弊端，找到竞争对手忽略的要素，提供与众不同的产品，满足人们不同的需求。这样一来，做好企业便不再是一句空话。
其实，市场是无限的，机会是永存的，关键是企业家要懂得充分运用自己的智慧，发现机会、创造市场。蓝海思维，提供给企业家的是一笔丰富的思维财富，用怎样的思维方式认识市场，就会获得怎样的回报。懂得避开对手锋芒，绕开利润稀薄的红海，进入广大无垠的蓝海，是企业永葆青春的秘诀，也是克敌制胜、战胜危机的法宝。
长尾战略，抓住沉默的大多数
事实上，由于资金、设备和人员等多方面客观条件的限制，并不是所有企业都能走在市场的最前沿，但这并不意味着这些企业就毫无办法，唯有等待灭亡。相反，如果它们能够利用现有资源，把工作做细做足，那么他们一样可以赢得广阔的市场，获得巨大的利润，从而在这个料峭的寒冬求得一线生机，迎来经济复办的春天。这种把工作做细、抓住大多数客户的思想便是长尾战略。
说到长尾战略，我们得先介绍一下长尾理念。长尾理论是从统计学中一个形状类似“恐龙长尾”分布特征的口语化表述演化而来的。简单来讲就是，在我们的市场上，有数量很少的大热门产品，这些产品给企业和商家带来了巨大的利润，我们把这些处于头部的产品称为大热门产品或大众产品。而那些看起来需求量很小，却有非常巨大的市场的小众产品，同样可以产生惊人的市场价值，这些产品处于市场的尾部，就像无限延伸的尾巴一样，这就是长尾理论名字的由来。
“涓涓细流，汇成大海”，企业如能重视这些小众产品充分利用起来，努力发掘占有市场大部分份额的小客户，那么积累下来，其利润也是相当可观的。在这一方面，Goolge堪称我国绝大多数企业的表率。
Google有相当比例的利润来自小公司的广告。数以百万计的小企业和个人，此前从未打过广告，或从没大规模地打过广告。他们小得让广告商感到不屑，甚至连他们自己都不曾想过可以打广告。但Google把广告的门槛降下来了：广告不再高不可攀，它是自助的、价廉的，谁都可以做到；另一方面，对成千上万的博客站点和小规模的商业网站来说，在自己的站点放上广告已成举手之劳。截止2008年6月，Google的市值已超过800亿美元，被认为是“最有价值的媒体公司”，远远超过了那些传统的老牌传媒企业。
大财富从来都是由小财富累积而成的，市场竞争尽管激烈，但只要还有利润在，哪怕它再小，也是值得我们珍惜的。关键是企业要懂得珍惜，把握一分是一分，不放过任何一个可能，从而积少成多，最终滚雪球式地把自己的事业做大做强。我国的企业大多缺乏充足的资金和先进的技术，在跟国内外一流的企业争夺高端市场时显得力不从心，但只要懂得退而求其次，把二三级市场做好，那么它们一样可以取得一流企业所取得的辉煌成果。这就是长尾战略的魅力所在。
全球最大的网上书店亚马逊公司的图书经营也显现了长尾思维的威力。亚马逊网上书店一半以上的销售量都来自于它销售排行13万位之后的图书。亚马逊公司的一位员工曾说：“现在我们所卖的那些过去根本卖不动的书，比我们现在所卖的那些过去可以卖得好的书多得多。”
一般人认为，长尾理论比较适合网络经济的需要，对于传统行业未必合适，但中电电气集团却是长尾理论在制造企业内运用的一个典型案例。
在传统的客户定位上，变压器行业作为典型的传统制造行业，与其他的传统行业并无两样，是一个由技术主导的专业市场。他们习惯性地以产品为中心进行品类管理，行业内企业往往只做出一个针对所有客户的产品解决方案，主要产品有两大类：干式变压器和油浸式变压器；同时习惯于将客户群体分成高低等级，电源、电网是最大的主流优质客户，电压等级越做越高，厂子规模越大越赔钱。这种经营思维将市场集中在主要客户上，实际上使市场容量越来越小，企业也越来越难以生存。
这种经营思维，使变压器行业有意无意地将自己的产品“贵族化”，这就导致一方面市场只针对大客户，容量越来越小，另一方面变压器市场价格居高不下，各类工程电力装备动辄数百万元甚至数千万元的预算。对于一些地区，如此庞大的数额显然难以承受，这使得西部边远地区或者城市人口密集区域成为变压器行业中“大大的长尾”。
针对这种行业现实，中电电气主动变革思维，从另一个角度让品类管理以客户为中心，主要依据客户实际购买偏好和购买行为来预测潜在的销售增长，制造出针对不同需求的各类专用变压器。他们相信，发现客户过去被忽视的需求，聚集起来无疑就是一个巨大的长尾市场。他们派市场专人跟踪市场，以地区为点展开调查，根据其需要特制研发符合该区域的专用变压器，降低成本，调整市场价格，以占据小市场而带动大市场。
从2001年开始，中电电气将市场定位在小客户上，他们充分挖掘这一长尾，取得了巨大成就。该集团连续推出多款适合不同环境使用的产品，例如：国内第一台绿色变压器、解决迎峰度夏难题的城网专用耐高温液浸变压器、矿用隔爆变压器、油田冶金行业专用半包封干式变压器……中电电气的这一战略转移，使其他变压器厂商不得不改变经营模式。同时，他们开展立体式的市场活动，在各地设立办事处，点对点销售，针对不同的客户开展产品推广会，以点代面。根据不同客户需求开发研制符合市场的新型产品，带动变压器产业的升级，这些新的思维理念使变压器行业为之耳目一新。而中电电气在这一过程中则迅速发展，成为变压器行业的领头羊。
中电电气的成功有人称之为“草根阶层”的胜利。这家面向客户需求开发研制产品的公司自正式明确地走“客户品类”路线以来，创造了多个“神话故事”。在此之前，变压器产品的安全、环保问题一直未受到人们的重视，变压器行业的生产商认为这与变压器毫无关联，等到中电电气开发研制新一代环保变压器之时，生产厂家们才恍然大悟，但此时，中电电气在市场上已占据了主流。
由于经营思维的改变，中电电气集团调整了他们的发展模式。这条长长的被别人忽视的尾巴，在很大程度上已成为中电电气集团的发展命脉，更是其未来成长的空间。客户力量的重要性开始在工业领域凸显出来，使传统商业不断寻找自己长尾的契机。对此，中电电气集团董事长陆廷秀也提到：“客户力量”所带来的效益使得传统制造行业的零售化的趋势不可避免。
对于传统行业而言，对客户力量的理解，显然还停留在一个很低的层次上，在社会零售化趋势愈来愈明显的今天，那些大型的制造业都需要重新变革自身的商业模式，重新发现市场、定义市场，从而使自己成为行业标准的制定者和领导者。在更大的行业范围内，这种重视尾巴的举措同样已经兴起，在竞争激烈的头部市场寻求不到理想的增长机会之后，一些企业正在对长尾市场利用新的排列办法进行整合。
正因为当前企业的竞争方式已经完全改变，所以长尾理论及长尾思维对我们的意义便显得尤为重要。在绝大多数行业里，市场的竞争者都以同一种模式生产同样的产品。这种完全同质化的生产必然使企业的利润降低。更糟糕的是，由于许多商家无法提供多样化的产品，市场的整体容量也越来越小。Google、亚马逊公司和中电电气的成功经验告诉我们：重视那些被忽视的市场份额，抓住那长长的尾巴，以客户的需求为中心，以零售经营为渠道，将是传统制造业突围的一条重要通道。经济寒冬的到来，使得市场的上可供寻找的“食物”越来越少，越来越小，但是企业管理者只要掌握长尾思维，不避细微，就能够积少成多，积累到足够的食物“过冬”。
