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第26章 创建节约型企业,增强抵抗危机的“免疫力” (2)

虽然有“请喝自来水”之类的调侃,但思科员工对于“勤俭持家”很当回事。一年时间,思科通过各种手段降低的开支高达194亿美元。因为思科公司对员工来说确实是“家”,思科的三万多名员工,个个都有公司股份,公司“抠”出效益,大家都会受益。有此利益为纽带,自然会令行禁止。

说到“抠门”也不能不提到沃尔玛。

一位记者曾对沃尔玛做了一次深入调查,发现其有一个重要秘诀既平淡却又令人称奇。说平淡,因为这个秘诀不过是“节约”而已。称奇,则是偌大的企业竟“抠”得出奇:从部门经理到营运总监,随身携带的笔记本都由废报告纸裁成;每逢节假日,所有文职人员都要投入到繁忙的卖场中;所有员工不能在上班时间发私人邮件;每月手提电话费必须打出清单;采购部工作人员一旦被发现与客户吃饭,要立即走人;大部分营业员不享受多种福利……

在沃尔玛发生的一件小事,足可以说明沃尔玛的节约精神:有一天,连锁店的一位新员工,在给顾客包装商品时,多用了半张包装纸,绳子包扎完后多剪了一段,这事刚好被巡视的沃尔玛总裁萨姆·沃尔顿撞见了。他看见后讲了一番引人深思的话:“小伙子,我们卖的货是不赚钱的,只是赚一点节约下来的纸张和绳子钱。”

财大气粗的思科、沃尔玛等跨国公司正是在一些细节上做到节约每一分钱,并以这种节约精神推动着公司一步步向前发展,同时也感染着每一位员工,使他们每一个人都拥有节约的美德。

所以,如果想让自己的企业蒸蒸日上、独占鳌头,那么就从“抠门”做起吧!如果能真正做到节约每一分钱,那么,企业与员工的效益都会增加。

奉行“斤斤计较”的成本管理理念

任何一个企业一旦赢得了总成本领先的地位,就可以获得更强的竞争力,更大的利润空间,以及那些对价格敏感的顾客的忠诚。在微利竞争时代,遵循“绝不多花一分钱,绝不多浪费一分钟,绝不多雇用一名员工”的原则,奉行“斤斤计较”的成本管理理念已经成了企业获得竞争优势的撒手锏。

石油大王洛克菲勒在创业初期,不像现在这样财大气粗,他对成本的有效控制帮助他完成了原始资本的积累。

在经营当中,洛克菲勒说过一句很有意义的话:“紧紧地看好你的钱包,不要让你的金钱随意出去,不要怕别人说你吝啬。你的钱每花出去一分,都要有两分钱的利润,才可以花出去。”

洛克菲勒曾在一家公司做记账员,几次在送交商行的单据上查出了错漏之处,为公司节省了数笔可观的支出,因此深得老板赏识。后来,洛克菲勒在自己的公司中,更是注重成本的节约,提炼加工原油的成本也要计算到第三位小数点。为此,他每天早上一上班,就要求公司各部门将一份有关净值的报表送上来。经过多年的商业训练,洛克菲勒已经能够准确地查阅报上来的成本开支、销售以及损益等各项数字,以此来考核部门的工作。

曾经有一次,他质问一个炼油的经理:“为什么你们提炼1加仑原油要花1分8厘2毫,而东部的一个炼油厂做同样的工作只要9厘1毫?”洛克菲勒甚至连一个价值极微的油桶塞子也不放过,他曾给炼油厂写过这样一封信:“上个月你厂汇报手头有1119个塞子,本月初送去你厂10000个,一月你厂使用9527个,而现在报告剩余912个,那么其他的680个塞子哪里去了?”洞察如微,刨根究底,不容你打半点马虎眼,正如别人对他的评价:洛克菲勒是统计分析、成本会计和单位计价的一名先驱,是今天大企业的“一块拱顶石”。

正是由于洛克菲勒奉行了“斤斤计较”的成本管理理念,才使他的公司在竞争激烈的石油业蓬勃发展,逐渐壮大起来。

企业管理的一个根本任务,就是不断降低成本。成本是市场竞争成败和能否取得经济效益的关键,是企业提高竞争能力的核心所在。因此必须推行“斤斤计较”的成本管理理念。单纯地靠提高价格来消化成本,在微利时代是不可行的,风险也比较大。努力地降低成本才是最佳选择。

温州一个生产小礼品的厂家,单个产品的平均利润空间为3元,所以成本控制就显得尤为重要。于是,该厂运用精细财产管理逐项分析,逐项改善成本控制。在具体实践中,他们将各项成本,特别是可控成本,分门别类细化到最末端,然后在总量控制的基础上,将各成本项目考核指标层层分解,落实到人或物,对责任人或单位进行考核。比如,将电话费细化到每一部电话,办公费细化到每一位职工,制定出各部门、各处室、各项费用甚至每位职工的支出限额。

在这些措施的基础上,结合各部门的特点,该厂推出了三套成本考核方案:在车间厂房考核每小时消耗指标和全年生产费用支出指标;对行政办公部门费用开支实行刚性约束,“限额支报、超支不补”;对市场部门的费用开支则采取“以收定支”的方法,进行弹性预算管理,费用额度随实现的销售收入浮动,既实施了控制,又保护了生产积极性。这些措施使生产过程中的物耗和费用得到有效控制,促使各部门自觉建立“购、存、领、耗”全过程的成本管理制度,杜绝了人为浪费和营私现象,并在全体员工中牢固树立了成本观念。 该厂从一支笔、一张纸,到几十万元的生产项目;从主要生产部门到后勤管理部门,各项成本费用都处于有效控制中。

可以说这个厂家正在奉行“斤斤计较”的成本管理理念,所以才能保证该厂在狭小的利润空间里得以生存。

降低成本无止境。管理者必须充分认识到,降低成本的潜力是无穷无尽的,内容是丰富多彩的,方式是多种多样的,它贯穿于生产经营活动的始终。这就需要我们各级树立强烈的降低成本意识,并努力在工作中实践。

企业只有严格控制并不断降低生产经营成本,员工只有将这种降低成本的意识落实到实践中去,企业才能在竞争中取胜,在变化不定的市场上赢利和生存。

给员工一人配一把砍刀

著名企业家李践提出,企业要给每个员工配一把砍刀。在他看来,企业要节约成本,管理者手中不仅要有刀,员工也应该手中有刀,这样才能真正为企业砍掉成本,创造利润。

任何一个企业,如果想要砍人,那它想砍多少就砍多少,就像一句话说的,“冗员就像海绵里的水,只要你去挤,总会有水的”。企业为什么要砍人,因为没有企业家敢保证,他企业里的每个员工都能为他创造价值,每个员工都在工作时间做他们自己的工作。美国人力资源协会做过一个统计,在一个三人组成的团队里,只有一个人能创造价值,有一个人不创造任何价值,而另外一个人是创造负价值,这就是说,在这三个员工里,有两个都是没用的。正如我国的那句老话:一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。

还有一个故事,有一辆车上坡,前面有三个人同时拉车,但是怎么也拉不上来,为什么呢?车上的东西其实并不多。后来才发现,在这三个人同时拉车的时候,中间的人使劲往前拉,左边的人使劲往左边拉,右边的人则使劲往右边拉。这就让他们的合作不但没有发挥出应有的效用,反而阻碍了前进的道路。

很多企业家还没有清楚算过一个员工的成本是多少,假如一个员工的工资是1000元,我们可以把这1000元看做是这名员工的成本,然而员工拿到的工资是1000元,企业付给员工的钱是多少呢?许多企业家说加上保险、养老金什么的也就是2000元左右,其实错了,据美国人力资源协会统计的数字表示,企业要为一个员工支付5000元。因为从员工进入企业,他就需要进行培训、考核、管理、办公桌等,对他要进行很多方面的消耗。因此说,一个员工的成本根本就不止他工资收入的那一小部分,当员工加入企业这个团队以后,为他支出的各种成本就接踵而来。

另外,企业还有一个为员工支付的最大风险成本,就是三个员工里面只有一个员工是创造价值的,另外两个员工没有创造价值。如果员工不断地给企业创造负价值的话,就会给企业不断地造成亏损,使企业信誉丧失。个人作风也不好,办公室关系也是一塌糊涂,最后影响整个团队,导致企业的商业损失、品牌损失、客户流失等,这些风险都是企业需要注意的。

但是,企业砍掉员工不能盲目,不能看见哪个员工不顺眼就砍掉,看见哪个员工碍事就砍掉,企业要使砍掉的员工心服口服,这样才能让留下来的员工积极工作。成功的大企业通常在人力资源上的原则是:人人头上有指标,千斤重担众人挑。聪明的领导者会在每个员工的头上悬一把刀,只要员工有所懈怠,不需要领导拿刀亲自砍,员工头上的刀就会自动将员工砍掉。

企业除了在每个员工的头上悬一把刀外,也要懂得给每个员工配一把砍刀。当员工的收入增多后,企业的亏损加剧,但这时员工只会关心销售,关心自己的收入,不关心企业的经营成本,这就说明企业的管理存在问题。

对于销售团队的管理,大多数企业都是用收入乘以百分比,然后等于他的佣金。但是你想过没有,收入是什么?收入只能证明企业有多少资金进来,却不能证明企业的利润有多少。所以就会发生,员工会得到收入,但是对于企业来说,却是在亏损。因为员工的收入不是按成本来算的,是按收入算的,这样企业忽略了成本的管理,更别指望员工会在乎企业的成本。长此以往,就形成了员工只关心销售和自己的收入,花大价钱请客户,随便利用企业的资源,将企业的财务当做是免费资源,肆意挥霍。

因此,很多企业采取了更为高明的策略来计算员工的工资,他们不再用收入来计算员工的工资,而改为用毛利润计算。这个毛利润就是收入减去成本后的利润,然后用毛利润乘以员工的提成比例,最后算出员工的工资。这样一个细小的变化,却可以为企业节省巨额的浪费和不必要开销。

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