不再以生产为导向经营运作，而是以市场为导向、以消费者需求为中心进行科学营销，这是中国企业在21世纪的新方向。那些不了解企业市场定位、不了解目标客户消费习性和特点的营销手段本质上只能导致决策的盲目，造成资源的无端浪费。
金融风暴使产品过剩的形势日益严峻，只有做到科学营销，合理规划产品、价格、渠道、促销这四大板块，才能让企业生产出来的产品源源不断地送到客户手中。
产品之道——顾客需求导向
对于任何企业而言，满足顾客的需要都是最重要的。当前我国住宅市场的主要矛盾是有效供给的矛盾——一方面大量的商品房空置，另一方面老百姓买不到便宜的房子。中国有太多的企业缺乏“以市场为导向，以顾客为中心”的营销理念。美国管理学家德鲁克曾说：“企业的任务只有一个，那就是创造顾客，即满足顾客的需求。”
百事可乐曾经靠顾客需求导向化解了一次危机。在百事可乐转型前，有关它的负面新闻层出不穷。在美国，许多人将青少年体重的日益超标的肇事者指向可乐，因此，包括百事可乐、可口可乐在内的所有碳酸饮料，都卷入进了一场金额高达920亿美元的官司中。美国塔夫茨大学的一份研究报告也指出，可乐中含有的一种磷酸物质，长期饮用可乐的女性很容易骨质疏松。随着人们对自身健康的关注，许多可乐的饮用者都放弃了可乐，而选择一些相对比较“温和”的饮料，像奶茶、果汁、咖啡等。
但是，百事面临的危机不仅仅是可乐这么简单。美国纽约大学教授、营养学家马瑞恩·内斯特尔曾经在《食品政治》中指责百事可乐，称“百事可乐集团的所作所为是极其恶劣的，因为它肆无忌惮地将垃圾食品当做健康食品到处推销”。这一指责对于绝大多数产品都是以碳酸和高热量为主的百事来说，无疑又是一个巨大的挑战。
为了应对挑战，时任百事CEO的史蒂夫·雷蒙德以“为了你的健康”为的主题，大刀阔斧地对百事所有产品进行了重新整合。百事利用1998年收购的纯品康纳果汁公司推广的健康理念，对纯品康纳旗下的所有产品都采用纯天然的苹果、葡萄、鲜橙等水果为原料，这一举动受到了热爱健康生活的消费者的极大欢迎。后来，史蒂夫·雷蒙德又主导收购了桂格燕麦公司，因为桂格公司的主要产品运动饮料佳得乐的矿物质含量，正好与健康饮料的概念相对应。
近些年，百事不断推出健康饮料。2001年，百事推出了可乐改良饮料低糖百事轻怡，这种饮料的最大特点就是含糖量很低。为了改良这种可乐的低糖口感，百事的研究人员在里面加入了香草和柠檬的味道。同时，百事又推出了一款新产品Pepsi Edge，这种饮料的口味和普通的百事可乐一样，但是其卡路里只是普通百事可乐的一半。2002年，百事可乐完成了纯品康纳和桂格在中国的业务整合，并相继推出纯品康纳鲜榨果汁和都乐100%系列鲜榨果汁。2007年百事集团又推出了一系列健康饮料，比如佳得乐和Aquafina，都帮助百事可乐摆脱了利润急剧下滑的困境。
把握需求不是一件容易的事情，不花大力气、不做深入的调研、不培养敏锐的眼光，企业就难以把握消费者的需求。更重要的是，对需求的理解不能局限于现实的需求，而应更多地着眼于潜在的需求。
1947年，美国著名的贝尔实验室发明了晶体管。相对于电子管而言，晶体管具有体积小、耗电少等显著优点，许多专家都认为电子管会被晶体管所取代，但他们认为这种改变绝非短期可以实现。当时在世界电子行业中称雄的几家大公司，如美国无线电公司和通用电气公司以及荷兰的飞利浦公司也认为晶体管取代电子管并非易事。因为这些公司在电子管领域投入巨额研发成本，他们开发的收音机和电视机都胜人一筹。其实这恰恰是大企业的弊端所在，原因是它们过分依赖自己的技术，执著不放。晶体管出现后，它们虽然承认这种技术的前景，却无法马上放弃自己的优势，从而给其他企业的发展提供了机遇。
当时，盛田昭夫领导的日本索尼公司并不认同大公司的主流看法。此时的索尼公司还名不见经传，它实在是太小了，只是一个做电饭锅的小公司。盛田昭夫认为，电子管和晶体管都是电子设备的基础元器件，晶体管的诞生，意味着一个电子应用全新领域的全面来临。从这个层面上讲，晶体管具有非常重要的战略价值。如果索尼能顺应形势，将快速成长为一家大公司。于是，这家在国际上还鲜为人知，而且根本不生产家用电器产品的公司，仅仅以25万美元的价格，就从贝尔实验室购得了技术转让权。两年后，索尼公司率先推出了首批便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重量不到这些产品的五分之一，成本不到三分之一。三年后，索尼占领了美国低档收音机市场，五年后，日本占领了全世界的收音机市场。
可口可乐、索尼等企业的成功经验，都充分说明了一个道理：善于把握技术发展的趋势和市场前景，迎合顾客需求，才能保证企业永远走在时代的最前列，从而使自己立于不败之地。
价格之道——逃脱价格战困境
在商业竞争中，许多行业的价格大战中经常会出现这种情况：竞争双方因为其中一方在价格上的非理智行为，对双方都造成了毁灭性的打击。那么，面对这样双方都不得利的局面，应该采取什么样的策略加以避免呢？
在博弈论中有一个著名的“顶牛博弈”。说的是：在一条笔直的公路两端，有两个开着汽车的司机开足马力向对方冲去，如果哪个司机先感到害怕而躲避让路的话，这个司机就被称为“胆小鬼”，而那个没有躲开的司机就被称作“英雄”。我们假设三种情况，会出现三种不同的结果：两个司机如果都一直向前冲，谁也不躲避的话，结果将是两方全部毁灭；如果双方都躲避的话，双方都会被视为“胆小鬼”；如果一个勇往直前，另一个中途避让的话，那个勇往直前的司机就会感到非常自豪，会拥有很强的满足感。
假设这两个司机一个是A，一个是B，如果司机A认为司机B会勇往直前的话，他就会选择中途避让；如果他认为司机B会中途避让的话，他就会选择勇往直前。同样，司机B也会这样判断。因此我们可以得出博弈的两个满意的解决方案：司机A避让，司机B勇往直前；司机B避让，司机A勇往直前。但由于他们都不想被称作“胆小鬼”，所以他们都想通过勇往直前的方式来威胁对方，从而逼迫对方选择中途避让。
美国也有一个著名的“顶牛博弈”案例——美国繁忙路段上的汽油价格战。正常情况下，同一路段上的加油站价格基本上应该是相同的，即使要调整价格，也会在同一天同一时间一起调价。假如其中一个加油站想独自降价获得暂时的利益，他肯定会考虑到其他加油站在发现他的做法时会对他进行报复，于是他就会很快放弃这种做法。当这种不成形的默契总是来回波动，并被一次次打破后，就会频繁发生短期内的价格战。
由此我们可以得出结论，如果在商业竞争中，企业和竞争对手的关系类似于“顶牛博弈”的话，企业就可以采取威慑、用行动证明的策略来躲避价格竞争。如果竞争对手背信弃义，违背了已经形成的价格约定，那么企业就采取报复的行动让对方明白自己的做法是错误的。企业要对竞争对手的任何降低价格行为做出快速且坚决的回击，让对手明白降低价格的行为会导致灾难性的后果。要对对手的降价行为采取惩罚性的措施，尽量压低自己企业的产品价格，直到不能承受为止。这一策略意在向对手表明，一方市场价格的降低，将会导致同行业其他对手相互毁灭性的反击行动。通过“顶牛博弈”可以看出，企业将自己的意图传达给竞争对手是多么的重要和有价值。不论哪个企业想要通过降价行为与对手决战到底，它本身都会对自己的降价行动三思而后行。
对于“顶牛博弈”来说，任何企业都在极力避免这种充满风险的竞争博弈。一旦卷入这场残酷的博弈竞争中，企业唯一的办法就是按规则博弈，最重要的是将自己的意图传达给竞争对手。
我国的企业应该从外国企业躲避价格战的经验中汲取一些对自己有用的策略。就我国的整个商业竞争态势而言，我国企业想要摆脱价格战的困境，可以借鉴下面几种方法。
与竞争对手合作
价格战实际上就是总成本领先的外在表现。迈克尔·波顿将企业的竞争战略分为三种：差异化、聚焦和总成本领先。总成本领先不但来自整个企业的管理系统成本降低，也来自企业产品价值链的低成本，包括技术进步带来的低成本，所以说企业间的价格战不是无源之水，它是来自企业整个系统成本的降低。尤其在商业竞争中，只有永远的利益，没有永远的敌人，其中与竞争对手的合作无处不在。像麦当劳和肯德基的竞争很是激烈，但它们采取了同样的第三方物流配送和采购体系，其目的都是为了降低成本，增强自己的市场核心竞争力。
善于打组合拳
复旦大学管理学院副院长曾经说过，我国的许多企业都不善于打组合拳。意思是说，我国企业要想赢得价格战，不能仅靠打价格战，更重要的是企业管理系统成本的降低。这样才能从根本上降低产品价格，才能在产品价格下降时仍然保持赢利。长虹当年发动的价格战就是用彩电的全线产品在全国的市场展开价格进攻，不仅给整个彩电行业带来了灾难，也使自己的经营陷入了困难的境地。但是格兰仕通过价格竞争，远远地把对手抛在了后面，成为全球最大的微波炉生产企业。其实，格兰仕比长虹聪明的地方就是因为格兰仕能及时地停止它的价格战。而长虹通过价格战成为彩电行业的老大后，却没有及时调整价格战略，最后被价格拖下了水。
注重名牌战略
名牌产品不仅能对市场的资源起到优化配置的作用，同时也能够起到引导和规范市场的示范作用。建立一个优质产品的品牌，其价值是不言而喻的。和企业间的价格战相比，一个有价值的产品品牌就好比是一个巨大的杠杆，它能撬动企业发展的车轮。上海佳化将美加净卖给中诚，中诚把这个品牌做砸了，后来上海佳化又花了112亿才把美加净买回来。经过几年的努力，现在美加净的年销售额已经是五六个亿了。上海佳化能够把美加净的牌子越做越大，这就是品牌的力量。
