利润共享的实现方式千差万别。如在法国，从20世纪80年代中期开始较多地吸引员工参加"利益分配"，按照规定，从利润中支付给员工的收入不必缴纳税金，但这部分款项必须用来购买本企业的股份。在英国，参加利润参与制度的员工数占全部雇员总数的16%，且有大幅度增长的趋势。在美国，实行利润参与的公司超过了15%，利润参与经常使用的是奖励制度，与生产过程的直接结果相联系。
4参与管理
产权激励的核心是让员工参与管理，1980年美国一项调查表明，84%的人认为，如果他们参与自己工作的决策管理，他们将会更加勤奋地工作。
由于历史渊源和民族文化等因素的影响，不同的国家，让员工参与管理的方式也不尽相同。在日本，一般实行家长式管理，他们最有名的是质量小组，它的职能不限于只检查产品质量，其活动的重要内容之一是提合理化建议。日本企业常用奖金和职务晋升手段来鼓励员工多提合理化建议。通常70%的建议都会被采用，质量小组的活动吸引了80%的日本工人和职员。在英国，企业设立了各种形式的咨询委员会，到20世纪70年代中期就有75%的企业设立了这类委员会。各种形式的咨询委员会情况也有所不同，有的采用直接咨询的形式，有的则采用吸收代表参与的形式。德国的管理参与制主要由生产委员会和经济委员会构成。生产委员会从全部在职人员中选举出来，不少于5人。委员会拥有咨询方面的全部权力，企业主要与委员会共同解决与全体员工有关的一些社会经济问题，其中包括劳动条件、职业培训、同业社团的住宅政策等。除此以外，西方国家的管理参与制还有法国的"企业委员会"、意大利的"内部委员会"及瑞典的"共同决定"制度等等。
工人参与、利润共享，不但解决了分配不公和劳工在企业中的地位问题，关键在于对资本的不平等权利提出了挑战。只有人人拥有资本并能通过资本获得收入，才能真正解决分配不公问题，激发员工的主人翁责任感。获得资本收入和获得劳动收入一样，都是人的基本权利。由于员工持股，股权大众化、社会化、分散化，即产权多元化，这不仅仅是财产制度的重要变革，也必然引发企业管理者与管理制度的变革。企业中员工股权占总股一半以上的企业，包括一些大企业，在美国已达数千家。有的企业，股权高度分散，如美国通用汽车公司，总股有4亿，分散于220万个股东手中，且没有一个股东能占有1%的股权。日本松下电器公司的创始人、前总裁松下幸之助的股权也只占总股的23%，松下把员工称为主人，"有一万个雇员，就有一万个主人"。本田宗一郎也认为"本田公司属于全体职工"，不属于本田一人，也不属于本田家族。
其实，企业内部激励员工的方式多种多样。如日本一汽车创造厂许诺向每一位职员赠送价值60万日元的轻便小轿车一部，条件是至少要在工厂服务三年。许多公司还在改革休假制度方面别出心裁，以调动员工的积极性，如有的企业开始实行每周三天休息制，但每个工作日要比以前多干一个半小时。员工在三天的连休中，可以一天休息，一天学习，一天做自己感兴趣的事情。管理人员每周仍休息两天。一些发达的工业国家还把员工教育作为沟通劳资感情、缓和劳资矛盾、促进企业生存和发展的一个"秘密武器"。企业办学是日本员工教育的一大特色。近年来，日本各企业的员工正在兴起学习和进修高潮。学习的方式多种多样，但费用均由企业承担。富士通公司实行"45岁进修制度"便是典型的一例。富士通公司认为，45岁对于一个职工来说，就如同人生历程中的一个歇脚点，在这个时刻停下来休整一下，思考今后的15年大有必要。只有使这批中老年员工焕发活力，才能提高工作效率。
源自美国的员工持股理论和实践，引发了经济学界的一场革命。产权关系由单元变成多元，与此同时，雇主与雇员的关系也发生了微妙的变化。原来围绕着工资待遇、工作环境等问题不断爆发冲突，现在则是一荣俱荣、一损俱损。如果把企业比喻成一艘行驶在茫茫大海上的小船，船长和船员是雇主与雇员，无论他们之间有多么深的矛盾，他们唯一应该做的，就是齐心协力使小船安全抵达目的地。
人本管理，激发斗志
人是管理的核心，以人为本的工作激励，首先必须认清成员个体的客观差异。
每个成员都有其独特的个性，他们的态度、能力、行为及其他重要的个体变量都各不相同。即使同一个人在不同时期，某些个体变量也是不同的，确切地了解成员们的这些差异是十分重要的。
成员们的需求层次也是各不相同的，只有建立在充分认识每一个成员需求的基础上的激励，才能达到最佳效果。如果要让一个高成就需要的成员从事与其需要不一致的工作，他们的积极性、自主性、自尊心就会受到很大的打击。并不是每一名成员都会因工作的自主性、变化性和责任感而受到激励，某类工作只对高成就需要者具有很强的吸引力和激励作用。对某人有效的强化措施可能并不适合于其他人。因此，管理者应当根据成员的差异对他们进行个别化激励管理。
首先，以人为本就要给成员创造一个良好的工作环境。早在20世纪初期，福兰克和利宁·格尔布莱斯就提出以人为中心的工作设计。后来，这种设计通过机械设备利用学或生命机器学的原理被系统化。在如今的办公环境中，随着自动化程度的提高和计算机的使用，人类工程学--一种研究成员工作环境的科学--成为保证健康和理想工作效率的主要方法。
以人为中心的工作环境，要综合考虑多种因素，如工作场所的光线、辅助设备、产品生产顺序等等，其核心是强调真正的参与，无论是个体还是群体，要使工作更有效并更具吸引力。对基层主管来说，以人为中心的工作设计的好处是将每个人的注意力都集中在工作本身。基层主管不必在寻求员工合作时兼任心理专家或特殊管理者。检查、批评和重做的是工作，而不是人，这些改变的责任不再仅仅是管理人员个人的事，所有那些能够或希望能够参与其中的员工都有这种责任。
有的公司还设法让员工最大限度地参与到工作设计中来。他们给员工提供选择工作的机会。在美国堪萨斯州一家食品制造厂，由7至14人组成的班子可以决定怎样去分配工作，员工对工作的选择得到充分考虑与权衡，员工得到充分展示自我的机会。要求员工动脑筋并发挥技能的工作会使他们感到对公司、对自己都有价值，它能使员工和公司同时得到满足。
其次，要平等待人，千万不能有偏见。
某公司有一个推销员，十分能干，由于做成的生意总比别人要多，经理为此对他大为赞赏，另眼相待。当然，什么好事都不忘有他一份，偶尔他有点错，也只当没看见。经理的本意是鼓励大家像他学习，努力工作，想不到事与愿违，其他推销员都越来越消极。而那个能干的推销员也被宠坏了，不把迟到早退当回事，还时常炫耀经理与他的特殊关系。从这件事我们看出：对于干得出色的下属当然是应该表扬的，但是，该表扬的时候表扬，该评功的评功，平时还是应该一视同仁。如果你把一切特权都授予了他，甚至对他做错的事也睁一只眼闭一只眼，那么，你让别人怎么向他学习？
只有公平竞争的环境才能激发下属的工作热情。一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会也是均等的，他们才会奋发，才会努力。这样做，对做出成绩的人也有好处，有助于他戒骄戒躁，不断上进。
对女性员工和体弱的员工也要一视同仁。确实是不适合女性工作的岗位，干脆就不要安排女性。既然安排了女性，就要同工同酬。体弱的员工也是一样，要么明确规定半休，要么在规定的时间内也要和其他员工一样工作，作为企业是一个集体场合，要有一种工作气氛，弄几个闲散的人在一边是会影响士气的。
以人为本，还要注意报酬的及时恰当性。人总是期望在达到预期目标、有成绩后，能得到适当的报酬，包括奖金、表扬、提级、晋升、荣誉、信任，等等。如果只求人们做贡献，而不给予适当的报酬，时间一长，被激发起来的内部力量就会逐渐消退。管理者必须使奖励与绩效相统一，只有那些达到了特定目标的员工才能得到相应的报酬。此外，管理者应当想办法加强报酬的透明度，如消除发薪的保密性，代之以公开员工的工资、奖金及加薪数额，这些措施将使奖励更加透明，更能激励员工。
以人为本，就要放弃偏见，克服一些人性的弱点。人一旦当了管理者，自尊心就会随之增强，敏感度也会提高，常常会莫名其妙地感到自己被忽视了。别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情、组织活动，就会觉得不是滋味，感到自己被"架空"了，或者是在和自己作对，因此对下属产生偏见，以至于影响了工作。另外一种情况就是任人唯亲，在工作中采用二元标准，或放弃原则，或施恩图报，组织小团体，时间一长，难免就掉入了以私害公的大坑。管理者应该注意对身边的人进行制约，不仅要调整好与他们的关系，而且还要改变他们的人员结构，提高他们的素质，避免给工作增加阻力和困难。
灵活管理，激情创造
让员工心甘情愿地为公司干活，这是激励的低级层次。要获得更大的绩效，就要激发员工的创造热情，让平凡的人成就不平凡的事业，这才是激励的至高境界。
谁赢得智力，谁就是胜利者。历史上的成功者，无论是个人还是组织，都是那些敢为天下先、勇于开拓的创新者。智力是人的创造力，即人的聪明才智，就是干人所未干，想人所未想。激发创造力，就是促使个人创造世界上没有的东西，如同上帝创造世界那样，从"无"中生有。
要创新，就要冒险。
创新难免失败，甚至失败多于成功，因而进行创新，必须具备冒险精神。比尔·盖茨从一个穷书生不过20年就一跃而为世界首富，把过去的石油大王、钢铁大王抛在后面，全在于他具有创新精神。他说："过去的二十年，对我来说是一个难以置信的冒险过程"。"对于尚未开拓的领域，绝不可能有一幅可靠的地图。"其开拓创新的勇气跃然纸上。
决策的核心是不确定性与风险。其实，任何敢于面对决策的人，都有可能通过学习成为一个具有创业精神的创业家。创业精神是一种行为，而不是个人的性格特征。
的确，在微电脑、生物遗传等热门的高技术创新领域，失败率很高，成功的机会相当少。创业者将资源从生产力低、产出少的状况转变为生产力高、产出多的状况，或者从无生有，当然存在不成功的风险。但只要稍有一点成功，所带来的报酬足以补偿风险所造成的损失。因此，比起追求理想状态来，创业的风险还要小些。从实际中看，当某个地方已出现创新的机会时，正确的做法就是实施创新，否则，继续抱着资源理想化的概念不变，会使风险成为最大。
人是惟一能扩大的资源，将资金投入到对人力资源的管理之中，激发员工的想像力与创造力，才可能产出大于投入。只有那些对人的能力有信心，并且自身也致力于组织目标而不是致力于保持个人权力的管理者，才能够掌握正在出现的各种新理论的含义，才能有效实现并应用创新思想，为组织的发展注入活力。
人有不同的创造力，没有哪一家公司的成功只反映某一个人的能力，不管这个人能力有多强。所有管理功能的精髓在于发现并激励优秀人才。付诸实践的良好的人事管理，比公司的管理结构本身要重要得多。作为最高层管理人，至关重要的是，要高度注意对各种人才的发现、培养和有效使用。
进行创新激励，还要求管理者有一颗宽容之心。
美国硅谷这个世界上最著名的高科技园区，最流行的一句名言就是"边干边学，边败边学"。以宽容的态度对待失败者正是硅谷成功的关键之所在。失败会使一个人失去自信，一蹶不振，失败会招致冷嘲热讽，甚至被"一棍子打死"。而硅谷人却能客观地对待成败。干事业是成败共生的，失败中孕育了成功，成功也隐含了失败。失败的创业者们吸取了教训继而可能转变为成功者，而原先成功的创业者也许会失去那份成功。硅谷人对创业者业绩的衡量是看他们现在干什么，而不是看他们过去干过什么，更不管他们过去的创业是成是败。
