夹在上级与下属之间，往往使他觉得左右为难，但是他务必冷静判断双方的立场，设法调和。
掌握授权的范围
许多主管虽然有心授权，但却无法准确地掌握授权的范围。大体而言，以下的这些工作可以考虑分配给下属去做：
1)可以提高下属办事能力的工作，比如收集某些统计数据、重新检讨该部门的工作量、提出对于未来发展计划的建议等。
2)必须是赋予一件完整的工作，而且有明确的责任归属。如果只是要他们来"蹴一脚"，对提升他们的成就感将毫无好处。
3)只需关起门来思考就可以自行决定的单纯事务，而且有一套明确的判断标准可资依循，不致因个人主观因素而产生失误。
在另一方面，以下的这些工作则不应授权给下属去处理：
1)只有主管才能过问的事务，像员工的薪资调整方案、部门的年度生产目标，以及若干涉及组织业务机密或是较为敏感性的事件。
2)不是一件完整的工作，不易分清责任归属。
3)很单调而琐碎的例行性业务。
4)需要召开会议才能决定的事务。
管理者不妨来体验一次：
有一天，王媛媛跑来问身为部门主管的你，看看是否能早点下班去看望朋友。但是她来得很不是时候，你正在填写一份公司的机密报告。
"我现在很忙，不要来吵我！"你不耐烦地把手一挥，"有什么事就跟大张说吧。"大张是该部门的资深职员。
于是王媛媛就满怀希望地走到大张的办公桌前说："我今天想早点下班去看望朋友，主管叫我来请示你。你觉得可不可以呢？"
大张一时之间显然是有些错愕，愣了老半天之后才说："我想应该没关系吧，不过你该做的工作当然都要先做完才能走。"
"谢啦。"王媛媛很愉快地走开了，没有注意到大张脸上的困惑表情。让他感到不解的是，这已经不是第一次了。在过去的一个月里，有好几个同事都曾过来向他"请示"，让他在受宠若惊之余又不禁有种满头雾水之感，只好一律"批准"。
几个月以后，你逐渐发觉手下无论碰到什么事情都不会去找你，反而去"请示"大张，仿佛这个人才是主管，这时你才觉悟到由于你在授权时的轻率，使得自己"大权旁落"，沦为别人的傀儡。
哪些事情你会授权给下属？
请利用以下问答卷做一次检验，看看自己在授权尺度方面掌握得如何。
1)拟定招聘新进员工的相关事宜。
2)处理一项你最拿手的企划报告。
3)提出一份年度预算报告。
4)撰写一份有关未来业务开展的建议报告书。
5)拟定员工守则与奖惩标准。
6)处理例行性的业务。
7)撰写一份行政革新的建议报告书。
8)员工的业绩评审工作。
9)对于表现欠佳的员工，予以个别辅导或训练。
10)收集某项复杂事件所涉及的相关资料。
11)处理客户的申诉事件。
12)决定要在何处举办年终聚餐。
你认为哪些是属于可授权的项目？正确答案是，除了第1)、5)、8)以及9)之外都可以。
如何给下属授权
1授权三要素
所谓授权，是指将分内的若干工作交托给下属去做。授权行为本身是由三个要素构成的，即工作指派、权力授予及责任创造。
1)工作指派。在授权过程中，工作的指派，向来是最受管理者所强调的。不过，一般管理者在指派工作时，往往只做到令下属获悉工作性质与工作范围，而未能令下属了解他所要求的工作成效。这一点可以被视为管理过程中的一大败笔，因为一旦下属对管理者所期待的工作成效不甚了解，则其工作成果肯定不够水准，即使超过水准，从人力资源有效运用的观点来看，这两种情况也都是不好的。其次，并非管理者分内的所有工作均能指派给下属履行。例如，工作目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩措施等工作，都是管理者维持控制权所不可缺少的。因此它们均需管理者亲自操作。
2)权力授予。在指派工作的同时，管理者应对下属授予履行工作所需的权力。这就是"授权"两个字的由来，管理者所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，倘若授予的权力超过了执行工作的需要，则势必导致下属滥用权力。
根据现代管理学者哈维·施尔曼的看法，授予的权力大小可以分为六个层次：
①审视这个问题，告诉管理者一切有关的实况，管理者将自行制定决策；
②审视这个问题，让管理者了解含正、反意见的各种可行途径，并建立其中的一个途径供管理者做取舍；
③审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，在管理者同意之前不要采取行动；
④审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否则你可照你的意思去做；
⑤你可采取行动，但事后应让管理者知道你的所作所为；
⑥你可采取行动，而不需要与管理者做进一步的联系。
以上六个层次，第一个层次所授予的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授予的权力虽然大到令下属可以独立决断，但这并不排除管理者对所授的权力做必要的追踪、修正，甚至收回的可能性。
3)责任创造。管理者从事工作指派与授权后，仍然对下属所履行的工作的成效负全部责任。这即是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。可是，有些管理者在下属无法做好指派的工作时，企图将责任推卸在下属身上，这种做法显然是不正确的。每一位管理者都应保持这样一种态度："权力固然可授予，但责任却无可旁贷"。另一方面，为确保指派的工作顺利完成，管理者在授权的时候必须为承受权力的下属定下完成工作的责任。下属若无法圆满地执行任务，则授予权力的管理者将追究其责任。
2授权的基本要领
1)在可能的范围内应尽量将工作交付给下属去执行；
2)管理者对下属可能犯错有心理准备并应接受；
3)授权后管理者强调下属的工作成效，而不应斤斤计较其执行工作的手段；
4)授权应公开进行；
5)管理者不应当将授权范围限定于例行性工作，而应将它扩大到需要运用心思的工作上；
6)管理者应鼎力支持被授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任；
7)除非事先获得协调，否则管理者不应将两位或两位以上的下属共同履行的工作交付单独一位下属去履行；
8)管理者切忌从事重复的授权；
9)管理者应由简而繁，循序渐进地从事授权；
10)当被授权者有疑难时，管理者不应只告诉他解决的办法，而应帮他寻找解决方法；
11)管理者不应姑息被授权者的"反授权"行为--即允许被授权者在未做妥工作之前将工作掷回；
管理者在授权后应对被授权者进行必要的追踪。
3授权的程序
只要时机适宜，就该毫不犹豫地释放出部分权力。授权的技巧，关系到下属的士气。要是你希望利用有效的授权方式来让员工们个个斗志高昂，可以考虑遵循以下这套程序：
第一步：先决定何种性质的工作可以分配给下属。这最好是件比较长期的工作，而不是可以速战速决的。
第二步：接下来就必须挑选合适的授权对象。当然，这主要取决于该项工作的性质。
第三步：找好人选之后，先查一下他目前的工作量，衡量一下是否会过重。
第四步：和下属做面对面的沟通，详细地解释这件工作的内容、重要性，以及为何要授权给他，并征求其意见。
第五步：对下属施以必要的训练，直到双方都满意为止。至于训练的相关细节，将在下一节中详述。
第六步：经过和下属沟通与同意之后，确立一套监控进度的程序。
第七步：在赋予下属该项责任时，也同时给予适度的权限。
防止"逆向授权"
"授权是由管理者指向下属的吗？"
管理者们从来不曾怀疑这一点，尽管授权类的教科书不厌其烦地告诉人们："授权是主管和下属的互动，是一种'团队游戏'"。但这并不能改变一个事实：授权标志着主管将自己手中的权力部分地转移传授到下属手中。
真正令人奇怪的是，管理者有时会成为下属们"授权"的对象。管理者把适合下属能力的任务，连同完成这项任务所需要的权力一齐给予下属。但下属冷不防，又把球踢给了管理者，而管理者却未必意识到这一点，结果还是自己做了这项工作。
这就是某些下属自觉或不自觉地玩的一种把戏--"逆向授权"。
这种情形，你或许并不陌生：
一位管理者正经过走廊，看到他的一名下属从走廊另一头走过来。下属向管理者打招呼说："您好，我们碰到一个问题，你看该怎么办？"
下属开始详细地说明这个问题。最后管理者说："谢谢你告诉我这些情况。我现在很忙，我要想一下再给你答复。"然后两个人分开了。
有些管理者成天手忙脚乱，他的办公室里总是排满了向他请示工作的人，这些人是他属下的各个部门的头头，他们把本该由他们自己去做决定的事一股脑儿都推到了管理者头上。而这位管理者在逐一替他们做决定、拍板时，非但没意识到他是在替他的下属工作，反而可能还沾沾自喜，沉迷于受到尊重的美妙感觉之中。
下属们的"逆向授权"即使不是故意所为，也是潜意识的产物。他们这么做或是为了减轻自己的工作负担；或是为了绕过难题；或是为了逃避责任；或者纯粹是工作的惯性，还没有注意到授权带来的工作的变化。
当然不能排除员工带有恶意的嫌疑。人们总是难免遭到利用，譬如说，当一件重要的工作急着要完成时，即使人们不愿帮助那个拖延工作的人，但最终还会去帮着他做的。正是人们的这一弱点，给"逆向授权"的人以可乘之机。
高明的管理者不会允许这种事情的发生，更不会纵容下属这种不负责任的行为。
管理者应把球巧妙地踢回去。当下属请示该怎么办时，反问道："你认为可能的办法有哪些呢？"、"你觉得哪一个办法更好些，能说一下理由吗？"
记住，你是管理者，你总是能采取主动的。
然后，在某个适合的场合，管理者重提这件事，或明或暗地转告下属："不要试图逃避责任，如果事事都要由我自己来决定，你们根本没有在这里的必要了。"
美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程。他率领3个职员至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多么深浅的水才可以建起坚固的石基。
当时史特莱才二十出头，资历尚浅，虽已有几年在各铁路测量队或工程队服务的经验，但独当一面，指挥别人工作，尚属第一次。他极想为3个职员做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内完成工作。所以开始的第一天，他埋头工作并以为别人一定会学他的样，共同努力。谁知道那3个职员，世故甚深，狡猾成性。他们见史莱特这么努力，便假惺惺地奉承史特莱的工作优良，而自己却袖手旁观，几乎一事不干。成绩当然难以达到史特莱预先的期望。
史特莱思索了一晚，发觉自己措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，则他们自己无需再行努力。第二天工作时，史特莱便改正了以前的错误，致力于指挥、监督，不再事必躬亲，这样果然成效显著。
所以身为管理者，必须注意防止"逆向授权"，这样才能成为一名成功的管理者。
授权中存在的误区
从管理者方面来说，要防止以下授权的误区：
1不愿授予下属权力
1)自认为自己最能干，认为下属能力不足或经验不够，不足以担当更大的责任，不愿授予下属权力。
2)主管怕授权太多，威胁到自己在组织中的地位。
3)主管权力欲过大，认为管理越多，权力越大，表明自己越行，他们在被人请示时有种虚荣式的成就感。
4)有些工作有其重要性与紧迫性，甚至带有机密性，必须由主管亲自处理。
2授权过于片面
