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第13章 工具三让下属找准自己的角色—授权(2)

10)当部属解决一个问题的方法跟你不太相同时,你是否能尊重他们的处理方式?

11)授权之后,你是否必须不时地去监督部属的工作进度,以免出差错?

12)有时候,你是否能容许部属用他们自己的判断来决定某些事务?

13)你在授权时,是否能严格把关,不致把所有的工作统统都扔出去?

14)你的授权标准会不会太高了些,让你几乎一件工作也丢不出去?

15)你是否曾发觉自己"越俎代庖",替部属做他们应该做的工作?

16)当你在授权时,是否能确保部属们是"有责亦有权"?

17)倘若部属把你所授权的工作给搞砸了,是否有办法让他们自己来"起死回生"?

18)当你授权之后,部属是否会不时地跑来问你相关的细节?

19)你是否发觉部属经常因为没有遵循你的指示,而把事情给搞砸了?

20)当你在进行授权时,是否会提供给部属正确的以及必要的相关训练?

除了11)、14)、15)与第18)题之外,你都应该圈选"是"。倘若你答对了15个题以上,就表示你对逐级授权这方面的概念相当清晰,否则就意味着你依然有待学习。那应该加强哪些方面呢?相信你现在已心知肚明了。

管理者权力分配的九项原则

不同的管理者会因其知识、能力、专长、好恶、情感等的不同而采取不同的分配方式、方法,但不论采取什么样的方式、方法,都必须遵循管理者权力分配的基本原则。这样,才能保证管理者权力分配的科学性。

1职权一致和权责对等原则

为了保证被分配权力的下属的工作热情、工作积极性和主动性,管理者在进行权力分配时,必须遵循职权一致的原则。与职位相称的权力是下属开展工作的基础,有职无权的人是打不开局面的;若权大于职,也会造成不良后果。因此,必须保证被分配权力的下属有职有权、职权相称,有职则名正言顺,有权则水到渠成。权力分配不但要使被分配权力的下属有职有权、职权相称,更要有权有责、权责对等。职权是执行任务时的自决权,职责是完成这项任务的义务。责任是中心,权力是条件和手段。权责对等原则要求管理者在进行权力分配时,既不能让下属只承担义务和责任而不提供权力保证,又不能只分配权力而不使其承担一定的义务和责任。

2举贤任能原则

这项原则就是要求管理者在进行权力分配时,必须是因事设人,择人任事。设人是因为有事要做,有任务要完成,即分配权力必须是因为工作的需要。绝不能因人设事,不能因要安排某人而没事找事。择人要举贤任能。择人是为了成事,而要成事,贤能是其基础条件。择人若为"不肖",轻则成事不足,重则败事有余。择人更不能任人惟亲,任人惟亲则小人趋至,蒙蔽视听,贤能远避,良谋不纳,这不但要降低管理者的威信,更会给事业造成严重损害,于己于公都是有害无利的。

3权力的层级性及权责明确性原则

管理者的权力系统,从静态结构看,是自上而下的一系列权力关系。管理者在进行权力分配时,必须注意这一系列权力关系,必须注意权力的层级性、权责明确性。权力分配要逐级逐层进行,以使每一个被分配权力的人都知道是谁分配给自己权力的,知道自己属于哪个层级,知道自己的权力和责任范围有多大,知道哪些事应由自己决策,哪些事需要请示、向谁请示。另外,这个原则严格要求管理者不能越级授权,越级授权最容易造成权力和责任的混乱。

4遵循分配适度、系统优化原则

系统的整体功能原理告诉我们,要想使管理工作实现高效运转和整体功能最优,管理者在进行权力分配时就一定要遵循分配适度、系统优化的原则。分配过度,就会权在下而令不易行、禁不易止。若分配过少,权力过于集中在上,就会一方面下级权轻无法负起应负的责任;另一方面管理者也会被琐事缠身,无法摆脱日常事务,工作本末倒置,主次颠倒,不该做的做了不少,应该做的却没做好。因此,管理者在进行权力分配时,要把单一的一种权力的分配放到权力的整体系统中进行,既要发挥和调动下属的积极性,又要保证整体的效能,追求权力整体系统运行的优化。

5充分信任、抓大放小原则

管理者向人授权后,就要予以信任,不能授而生疑,大事小事都干预,事无巨细勤过问。只要下属有能力完成某项任务,授权后,就应允许他具有一定的自主权,下属职权范围内的事让他说了算。只要不违背大原则,大可不必过问,不要随意进行牵制和干预。管理者不能权力欲望很重,抓权不放,认为授出一些权,自己就失去权力,只信自己,不信他人,事事都要管,这种管理者貌似权重,其实权力最小。果敢授权,权力非但不会减少,反使自己的整体权力增大。"将能君不御"是高明的领导艺术,是干大事、成大事的精明策略。

6授权专一原则

同一权力不能同时授予两个人以上,以避免职责不明、工作混乱。同时,要明确权力范围,只对自己直接的下属授权,不能越级授权,使自己的权力向下扩张和延伸,以避免下属产生不满和抵触情绪,造成中间层次的矛盾,更不能将不属于自己权限内的事授给下属。

7授权留责与授权带责原则

授权并不等于弃责卸担。当授予下属某项权力后,授权人仍然负有最终责任。授权不是卸责,更不是撒手不管,管理者权力下授,责任未减,因此要随时进行指导、考核以及监督,发现偏差,应及时引导和纠正。

正确授权原则的另一方面是授权带责,即授权的同时明确下属的责任,从而促使受权者积极工作,并堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。就同一工作向两人授权,必须注意使后果责任落到一个人身上,以避免扯皮和争功诿过。人的责任感的强弱同他控制事情的能力成正比,他越觉得能控制局势,就越有责任感。

8监督与控制原则

正确的授权,不是放任自流,而是具有某种监督控制权。其表现:一是灵活掌握授权的范围和时间,根据工作的发展和需要而随时调整,能放也能收;二是掌握对被受权者的检查、监督、修正权。受权人的汇报义务是授权的本质要求,汇报绝不是可有可无的,必须要求下属自觉汇报工作的进程和结果,必须对下属进行有力的指导、监督,当然,包括给予必要的人力、财力、物力等方面的支援和协调;三是授权后要保留必要的权力,不能放弃职权,如工作前途与结果的最终决策权。

9协调一致、化解矛盾原则

向下授权,从本质上讲,是为了突出和强化受权人的责任感和使命感,延伸其工作范围,并不是人们习惯承认的接受"名分"的法定之权。在"名不正,言不顺"的等级名分观念根深蒂固的现实中,只授权而不协调,则会使受权人"言为顺,事不成"。授权之后,管理者不能图省事而撒手不管,而要积极适时地做好协调工作,帮助理顺下属之间的关系,对争执不下的问题,及时做出协调和裁决。

授权给这样十三种人

1及时向管理者报告处理好的问题的人

自己处理好的问题,他总能有时间向管理者报告,使管理者了解实情,不至于做出错误的判断,或是在会议上出现尴尬。

当然,他还知道有些事情无需一一向管理者报告。但是原则上可称之为"问题"、"事件"的事情,他都会向管理者提出报告。

2勇于承担工作责任的人

有些人在自己负责的工作发生错失或延误的时候,总是举出许多的理由。这种将责任推卸得一干二净的人,实在不能信任。

不管原因何在,他都能为错失负起全责。他顶多只能对上司说一声:"是我工作不力,责任心不够。"

如果管理者问起错失的原因,必须据实说明,他很少有任何辩解的意味,更很少把责任归咎于他人。

3将分内事情处理得干净利落的人

遇到稍有例外的事、身边的人稍有错失,或者旁人看来极为琐碎的事,他从不一一搬到上司面前去请示,他懂得轻重缓急,分得清利弊得失。

他对管理者没有过分的依赖心理。要知道事事请求不但增加了管理者的负担,他本身也很难"成长"。

下属拥有执行工作所需的权限。他必须在不逾越权限的情况下,凭自己的判断把分内的事处理得干净利落,这才是管理者期待的好下属。

4经常请求上级指示的人

下属不可以坐等管理者的命令。他必须自觉做到:

请管理者向自己发出指示。

请管理者对自己的工作提出指示。

如此积极求教,才算是聪明能干的下属。

5提供情报给管理者的人

下属在与外界人士、部属等接触的过程中,经常会得到各种各样的情报。这些情报,有些是对企业有益或值得参考的,他能把这些情报谨记在心,事后把它提供给管理者。

自私之心不可有。向管理者做某种说明或报告的时候,有些下属习惯于把它说得有利,如此一来,极易让管理者出现判断偏差。尤其是影响到其他部门,或是必须由管理者做出某种决定的事,他在说明与报告时总是不偏向于任何一方,而是从大局出发,扼要陈述。

6忠实执行管理者指示的人

一般说来,管理者下达的命令,无论如何也得全力以赴,忠实执行。这是下属必须严守的第一大原则。

如果下属的意见与管理者的意见有出入,当然可以先陈述意见。陈述之后,管理者仍然不接受,就要服从管理者的意见。

有些下属在自己的意见不被采纳时,抱着自暴自弃的态度去做事,这样的人没有资格成为管理者的辅佐人。

7理解管理者意图的代办人

下属必须是管理者的代办人。纵然管理者的见解与他的见解不同,管理者一旦有新决定,他就要把这个决定当做自己的决定,向其他人或是外界人做详尽的解释。

8明白自己权限的人

被授权的人必须能认清什么事在自己的权限之内,什么事自己无权决定,绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题,而且又是自己权限之外的事,不能拖拖拉拉,而是即刻向管理者请示。

超越直接管理者与上级管理者的交涉、协调,等于把直接管理者架空,也破坏了命令系统,这种人应该深知此理。不能不越级与上级联络、协调的时候,原则上,也要先跟直接管理者打个招呼,以取得其认可。

9负起留守责任的人

有些下属在管理者不在的时候,总是精神松懈,忘了自己应尽的职责。例如,下班铃一响就赶着回家;或是办公时间内借故外出,长时间不回。

按理,管理者不在,下属就该负起留守的责任。当管理者回来后,就应向他报告他不在时所发生的事情以及处理的经过。如果有代管理者行使职权的事,就应该将它记录下来,事后提出详尽的报告。

10随时回答管理者提问的人

当管理者问及工作的方式、进行状况,或是今后的预测,或有关的数字,他都能当场回答。

好多下属被问到这些问题的时候,还得向其他人探问才能回答,这样的下属,不但无法管理部属与工作,也难以成为管理者的辅佐人。好的下属总是能随时掌握职责范围内的全盘工作,在管理者提到有关问题的时候,都能立刻回答。

11致力于消除管理者误解的人

管理者也会犯错误或是发生误解。事关工作方针或是工作方法,管理者有时也会判断错误。

管理者的误解往往波及部下晋升、加薪等问题。碰到这些情况时,他从不袖手旁观,而总是竭力消除管理者的这种误解。

12向管理者提出问题的人

管理者由于事务繁忙,平时很难直接掌握各种细节问题。能够确实掌握问题的人,一般非中层管理者莫属。因此,他常常能向管理者提出所辖部门目前的问题,以及将来必然面临的问题,同时一并提出意见或建议,供管理者参考。

13代表他负责部门的人

对下属而言,他是部门的代表人。对管理者而言,他是下属的代表人,他是夹在上级与下属之间的角色。

从这个立场来看,他必须做到:

把上级的方针与命令彻底灌输给下属,尽其全力,实现上级的方针与命令。

随时关心下属的愿望,洞悉下属的不满,以下属利益代表人的身份,将他们的愿望和不满正面反映给上级,为实现下属的合理利益而努力。

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