员工形象塑造的途径
让我们先来测一下组织中的员工的形象素质。如果得分不理想，说明应当采取一些措施来提高员工的形象水平了。塑造员工形象的途径有：
1提高员工的整体素质
市场经济是文化经济、智慧经济，这就对员工素质提出了较高的要求，要想让员工成为自觉的形象塑造者、传播者、代表者，最重要的途径就是给予他们受教育和受培训的机会。员工的素质不提高，就很难认识形象塑造的意义和方法，很难理解企业的一些战略目标和措施。
2培养员工的敬业精神
敬业精神就是对事业的执著追求，对工作意义的深刻理解，对工作任务的一丝不苟。通过敬业精神的培养，使员工把工作岗位看做是实现自己人生理想和人生价值的场所。把企业事业的发展和他们自己的前途命运紧紧地联系起来。
3力求给最好的员工以最好的待遇
将每位员工的工作水平、工作质量和他们的工作成绩连在一起，使工作突出的员工得到最好的回报，以此来激励员工追求卓越，努力工作。
企业形象的所有内容实际上都是人的形象。如果企业不去培养员工的价值观、高尚的情操、向上的进取精神，企业形象就将苍白无力。企业形象的塑造，归根结底要归结为人的塑造。
老化度测验表
形象战略实施
1明确实施形象战略的目的
导入形象战略，是为了谋划、塑造、推广组织形象，发挥组织形象力的整合效应，提高组织及其知名度和信誉度，增强组织的竞争力。但这仅仅是在一般理论意义上的阐述。本文所强调的目的性，是指实施组织形象战略要解决什么问题，达到什么目标，换言之，解决的问题是具体的，达到的目标是明确的。这是因为：组织形象是一个多层次、多维度的概念。比如，就企业形象来说，若按照不同行业分类，组织形象可以分为制造加工业的企业形象、服务业的企业形象和其他行业的企业形象。就同一行业的企业而言，由于受各种因素制约，也会呈现出差异性。只有找准所要解决问题的焦点，才能塑造出独树一帜并为社会公众所认同的企业形象，这是问题的一个方面；另一方面，塑造企业形象必须从理念、活动和视觉三大识别系统入手，这三个系统如同三个直径相等的圆，按照各自的职能交织在一起，三者的交点就是最完整的形象战略。可见，只有明确导入实施目标，才有利于企业形象的总体定位，从而使三个系统满负荷地发挥各自应有的效应。
导入形象战略的目的，因各个组织实际状况和需要的不同而各异。具体说来，就一个企业而言，是为了强化广告的宣传力度，扩大产品在国内、国际上的覆盖面，并保持长久不衰的旺盛势头；也是为了全面提高企业素质、管理水平和综合实力，创造名牌企业、名牌产品和名牌商标，进而使企业走向集团化、国际化；是为了大打翻身仗，扭转企业长期亏损的被动局面，或是为了调整战术，乘胜追击，百尺竿头，更进一步。所有这些，企业的管理者必须做到心中有数。中外企业界导入形象战略成功的范例告诉我们，明确导入的目的性是走向成功的重要前提。
2坚持实施形象战略的原则
为了更好地实现导入形象战略的既定目标，按照企业形象战略理论和操作技法的要求，应坚持并遵循下述原则：
1)战略性的原则。既为现代组织形象战略，就必然具有长期性、全局性和策略性的特征。因此，组织形象作为推动组织长期发展的动力，首先必须坚持战略性的原则。即立足当前，放眼长远。它绝非是1、2年或3、5年的近期规划，而是组织未来10年、20年，甚至更长时间的总体发展步骤和实施策略。一般说来，它是以10年为一周期的关系到企业前途和命运的发展大计。没有10年以上的长远规划和战略目标，不要进行形象战略创意。
2)个性化的原则。组织形象战略是组织为塑造完美的总体形象而在组织中实施差别化的策略，它的首要一点是要求所塑造的组织形象具有鲜明的个性特征和独具一格的特质。既具有行业的个性，又具有本组织的个性。比如就一个企业来说，它不仅要求企业理念、企业精神、企业文化、企业经营管理、企业行为方式和行为规范具有鲜明突出的个性，而且要求企业名称、品牌、徽标、广告等也具有同一性的独到特点。如此看来，没有个性化的企业识别系统是失败的识别系统，企业形象战略的实施也不可能获得成功。
3)民族性的原则。"愈是民族的，愈是世界的"，这句极其富有哲理的名言，有助于我们导入形象战略。众所周知，形象战略是从企业发展方向、经营方针上设计与规划自我的，即制定"经营理念"。这是整个战略的核心和灵魂，也是形象一切创意、策划、设计工作的基础和起点。由此可见，只有充分尊重我们民族的消费心理、审美习惯、艺术品位，继承发扬我们民族的光荣传统来构建理念、识别系统，才能为社会公众所接受并获得一致的认同，也才能走出国门，走向世界。反之，脱离我们民族的特质，盲目照搬照抄别国的模式，制定并规范出上自总裁下至员工的行为准则，其结果必然是徒劳一场，创造有中国特色的企业形象战略也只能是一句空话。
4)整体性的原则。一部分管理者对形象这一利器还似懂非懂，不甚了解。他们认为：形象，策划企业形象，不就是确定厂徽、厂旗、厂歌，装扮厂容、厂貌，统一商标、产品包装和员工们的作风、服务吗？好办！这恰如盲人摸象，片面地理解了企业形象的塑造。从形象战略构成的三大要素(理论、活动和视觉)来看，以上这些均属于视觉识别系统的范畴。而完整的企业形象还必须使社会大众从企业的活动和理念上做出识别。事实上，只有围绕经营理念，制定、规范企业的行为准则，并根据这一准则开展一切经营活动与公关活动，使之与企业外在的视觉形象表里一致，协调统一，才是全面的、完整的企业形象塑造。三大要素是融会贯通、缺一不可的。如同我们识别一个人，不仅要看他的肖像、仪表，更要透过肖像、仪表，了解他的内在心理和本质特征一样。外美内秀，才是值得称道的。由此可见，实施组织形象战略，强调坚持整体性原则，就显得尤其重要了。
再就是要瞄准实施的机遇。瞄准了实施的机遇，就等于握住了成功的金钥匙。俗话说，"机不可失，时不再来"，正是这个道理。比如一个企业，一经导入形象战略，就不是一朝一夕的临时性、短期性的行为，而是确立了这个企业长期经营发展的政策和战略。所以，准备导入形象战略的企业必须把握住导入的最佳时机，或者说，在时间维度上，掌握最佳切入点，才能收到令人满意的成效。
那么，究竟应怎样瞄准机遇呢？形象战略专家将把握时机问题分为企业内部时机与企业外部时机，要适应市场经济的发展。具体来说：一是在新企业诞生之际。各行各业的新企业不断涌现。二是在企业的庆典之时，比如企业周年庆典、安全行车×××万公里无事故庆典等，都是重新塑造企业形象的良机。此时导入形象，既可以鼓舞企业员工斗志，振奋企业员工的精神，又可以进一步增强企业的信誉度。三是在企业进行产权重组、兼并或组建集团之时，借助这一契机，改变或重新制定企业的经营理念，使之在价值观念、行为规范等诸方面都发生显著变化，则会收到社会公众刮目相看的识别效应。这些，都属于企业内部机遇。
总之，何时实施形象战略，管理者必须审时度势，既立足当前，又放眼长远，快速、正确地做出决策。
品牌战略与组织形象
组织有三种可供选择的品牌战略：超产品品牌战略、双重品牌战略和产品品牌战略。
当组织将自己的名字作为主要产品或产品线的品牌名称时，采用的就是超产品品牌战略。如柯达、IBM、富士、可口可乐和索尼等都是这种例子。虽然超产品品牌可能是最强有力的品牌战略，能够获得最大的回报，但同时它也是风险最大的。
在公司名字作为品牌的情况下，组织形象管理变得更为重要、更加关键。组织层面上的任何重大失误，都会对核心产品的营销和销售产生直接的和长期的影响，就像前面举过的毕雷公司的例子一样。小一点的错误所产生的后果相对轻一些，组织形象的损伤可能会比较容易被修复，如百事可乐公司对麦当娜、迈克·泰森和迈克尔·杰克逊之间关系的处理。
双重品牌战略指的是将组织名称与一系列产品的名字用不同的方式组合在一起。这种做法常见于快流速的消费品行业。雀巢公司、贺氏公司和丹侬集团等企业，都通过各自的命名系统为它们的众多产品命名，使得这些名字能表现出产品同公司的关系。由于众多产品的品牌都是组合名称，其中既带有组织名称，又有产品名称或专有词语，因此某一产品的问题并不一定会对组织的整体形象带来很严重的影响。与此对应的结果是，在这种情况下，组织形象中的积极成分对每个具体产品的品牌的支持也不可能十分充分。
产品品牌战略往往会导致不同品牌对市场份额和商店货位空间的争夺。联合利华公司(Unilever)、宝洁公司(Protctor & Gamble)及高露洁公司(Golgate)采用的就是这种品牌策略。他们不在产品品牌与公司品牌之间建立任何关系。事实上，有的组织甚至采取措施尽力将产品品牌同组织名称完全分离，这样做的目的之一是给顾客造成某类产品的竞争相当激烈的感觉。
上述产品品牌和组织形象与个性之间的关联模式并不存在内在的优劣之分。不过，顾客同表现出独特个性和形象的组织建立感情和关系的倾向可能要比同产品品牌之间建立关系的倾向更大。
形象管理无小事
1从小事中识人
曾国藩从小事中识人的故事也被传为美谈。
李鸿章曾带三人去见曾国藩，请曾国藩为他们分派职务。不巧曾国藩散步去了，于是李鸿章要三位在门外等候。过了一会儿，曾国藩散步回来，李鸿章上前说明来意，请曾国藩考察三位。曾国藩很快地回答说："让站在左边的那个做后勤供应一类的工作；给站在中间的那个分派一些无足轻重的工作；右边那个是个将才，可独当一面，将来作为不小，应予以重用。"李鸿章对曾国藩这么快做出如此的结论很吃惊，问道："您怎么这么快就做出如此的安排？"曾国藩笑着说："刚才散步回来，见门外有三个人，我经过他们身边时，左边那个低头不敢仰视，可见是位老实、小心谨慎的人，因此适合做后勤供应一类只需踏实、无需多少开创精神的事情。中间那位，表面上恭恭敬敬，可等我走过之后，就左顾右盼，可见是个阴奉阳违、两面三刀的人，不值得信任，只能分配一些无足轻重的工作，担不得大任。左边那位，始终挺拔而立，如一根栋梁，双目正视前方，不亢不卑，是一位大将之才。"
曾国藩所指的这位"大将之才"便是淮军勇将、后业担任台湾巡抚、鼎鼎有名的刘铭传。
2零缺陷
1996年年底的一天，北京开关厂两名技术员到行政处换计算器上使用的电池时，管发电池的工作人员没在，另一名工作人员让他们下午再来。下午他们又扑了个空，于是找行政处领导反映了这个问题。行政处领导在全处大会上严肃地指出："你们是服务处室，不管是谁在场，都应该把这件事办一下，不应该让他们白跑两趟。"当时，有人说："我们为员工办了多少件好事，就这一件没办好......"行政处领导因势利导地说："对，我们把99件事办好了，而最后一件事没办好，那么工作效果就等于零。"
厂领导认为这个说法很有道理，从此，在全厂范围内推行99+"1"=0的管理，使这一管理理念深入人心。
如检查生产的100台产品中，有99台合格，1台不合格。对购买了这台不合格产品的用户来说，就是100%不合格，他的不满意度就是100%。
在企业管理中，导入99+"1"=0的管理理念，就是要求企业的生产经营一切从市场出发，以市场为中心。因为产品没有市场，一切努力就等于零，甚至小于零。这就要求企业注重市场调研，了解顾客需求，真正做到"一切以顾客为中心"，把顾客当成真正的"上帝"来对待。否则，你的技术再先进、人员再精干、资金再充足、产量再高都是无用的。
99+"1"=0的管理理念还要求企业向产品和服务的"零缺陷"进军。这就要求企业进行"全面质量管理"，要求每个员工、工作程序中的每一道环节、每一个工作部门、每时每刻都全身心地投入到高质量、高标准的生产和服务中去。
一个人做得不好，就会"一粒老鼠屎搅坏一锅汤"；一个环节出了问题就可能是"全军覆设"。真所谓：千里之行，始于足下；千里之堤，溃于蚁穴。
企业管理者们要在整个企业中广泛开展形象管理，要找出粗放点，抓住关键点，用劲着力点，找准创新点。
