在营销工作我们也要学会打“运动战”营销工作中打“运动战”中要把握住三个关键点：第一，正确认识自己的比较优势，在营销工作过程中集中优势资源在局部形成自己的强势局面；第二，突出差异性，重点针对客户的需求；第三，市场选择方向。要首先选取那些对手薄弱、自己相对最强、或自己最容易发挥的区域进入，同样也是为了促成自身的强势局面。简而言之，就是在营销过程中，要将注意力集中在自己相对优势的竞争力上，刻意制造出一个局部的强势阵容，以赢得主战场的胜利。
百事可乐如今占据可乐市场的半壁江山，就是充分做到了扬长避短。百事可乐从1890年代诞生以后，就始终未能取得足以与可口可乐抗衡的地位。为了取得与老对手可口可乐平起平坐的目标，百事可乐支付了巨额的费用却依然不能如愿以偿。最后，百事可乐充分认识到要想在和可口可乐的优势品牌竞争中取胜几乎是不可能的，可口可乐古朴深厚的企业文化、传统稳定的市场定位以及神秘的配方都是百事可乐所不能比的，因此，灵活机变的百事可乐迅速转变自己的竞争策略，在品牌定位上强调“新”字，并以朝气蓬勃、积极进取的品牌形象开始了新一轮的竞争。
1983年，百事可乐推出了“百事新一代”的广告宣传攻势，并邀请当红巨星迈克尔·杰克逊为其做广告宣传。一时间，迈克尔·杰克逊那迷人的歌喉、亢奋的节奏、激动人心的旋律抓住了千百万青年的心，他们跟着杰克逊一起说道：“百事，新一代的选择”。广告取得了良好的效果，不到一个月百事可乐的销量就开始直线上升，势头看好，于是百事可乐趁热打铁，及时推出了里奇主演的广告片并获得了空前的成功。就这样，百事可乐灵活运用差异化战略巧妙地避开了可口可乐的优势竞争力，在对手没有涉足的领域里开创了一片属于自己的事业，最后终于成为在碳酸饮料市场与可口可乐匹敌的巨头。
同样的情况还曾发生在汽车行业里：
在日本汽车制造商中，“日产”和“丰田”是竞争多年的老对手，“丰田”凭借其强大的营销网和灵活高效的批量生产体系，曾一度使“日产”备受压力，大有被挤垮的危险。就在山重水复疑无路之际，日本第二大广告公司博报堂提出了“分众时代”的名言。他们认为：与其继续与“丰田”硬拼产量和营销量，不如顺潮流，另谋出路，改为有针对性的生产“分众式”商品。为此，“日产”制定了新的竞争战略，加强科研开发力量，重新进行设备投资，建立灵活的小批量生产体制。1988年“日产”推出新型超豪华轿车“希马”，以40～50岁、年收入在50～100万日元之间的消费者为主体，一时间中年人抢购如潮，“日产”终于走出迷雾，走上了一条新征途。
古人云：“欲胜者，必先自胜；欲论人者，必先自论；欲知人者，必先自知。”张瑞敏曾总结海尔的成功之道：“如果你想复制海尔的经验，那肯定一点用处都没有，就连我们自己，都会把成功的经验抛弃，然后寻找更好的办法。我认为，如果说海尔有什么经验的话，那就是随着外部市场的变化不断变化。孙子说‘兵无常势，水无常形’，外面天天在变，你必须跟得上这些变化，甚至走到变化前面去，做到以变制变，这样才行。其实，有些东西用几页纸就说完了，做完全是另一回事。”
运动战的精髓就在于“从势而动”，营销人员要做到扬长避短最根本的是要不断地对自身实力和外部环境作一正确评估，然后再与客户的互动中发挥比较优势，实现运动战的胜利。
4、消耗战与歼灭战——一点一点“吃掉”客户
战役的歼灭战是达到战略的消耗战之目的的手段。……中国之能够进行持久战，用歼灭达到消耗是主要的手段。
——《论持久战》《毛选》第二卷
毛泽东论述消耗战与歼灭战的关系，指出敌人在战略上是优势而且主动的，我们要想有效地“减杀其强的因素”，必须依靠战役和战斗上的歼灭战；而我方还没有脱离战略上的劣势和被动，也要通过战役和战斗上的歼灭战来改变自己的不利状态。通过局部的歼灭战的积累不断的消耗敌人的力量，同时使自己向着优势地位转变，最终实现战略上的在歼灭。
营销工作的目的就是赢得战略上的“歼灭战”胜利，但不能一蹴而就，这就需要先通过局部小市场歼灭战实现对大市场的战略消耗，最后水到渠成实现市场占有。
风行全球110多年的可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料营销市场的领袖和先锋。其产品包括世界最畅销五大名牌中的4个（可口可乐、健怡可口可乐、芬达和雪碧）。产品透过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48％。
多少年来，可口可乐公司稳坐世界软饮料市场的头把交椅。当然起决定因素的是可口可乐产品本身独特的配方，但是可口可乐公司良好的市场营销策略功不可没。
早在70年代初，可口可乐公司就开始尝试在办公室设置机售系统，但终因系统占用场地太多和需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而告吹。其他公司进入办公市场的尝试也屡屡受挫，因为他们要求工作人员自己来调和糖浆与水。在面临着市场份额日益缩减的紧迫形式下，可口可乐公司加快了开发的步伐，并着手开发一个新产品——“休息伴”。“休息伴”的原则应是使用方便、占地不大、可放于任何地方的机售喷射系统装置。
可口可乐“休息伴”的出现，标志着市场细分的新趋势和大规模的未开垦的办公市场争夺战的开始。由于咖啡饮用量的减少和人们逐渐喜欢上碳酸软饮料，办公市场对饮料公司来说变得越来越重要了。就像一位产业分析家说的那样：“小商标是导致软饮料衰落的部分原因。主要的分销渠道已经饱和，要想增加很少几个营销百分点就得耗用大量资金，而工作场地将是可乐营销的未开垦的巨大市场。”
这种新型的“休息伴”除了对可口可乐公司80亿营销额的潜在影响外，它显然还会给整个产业界带来某些变化。1986年，每位市民软饮料的年消费量约为45加仑，已经超过了他们的饮水量。然而，在过去的10年里，主要的软饮料市场可供进一步开发的细分市场已所剩无几，新型的替代产品发展迅速，市场上充满了新的商标和商标系列。由于软饮料的价格不是整位数，零售商常常以各种理由用自己货架上的其他商品代替找零。结果，软饮料商们发现他们主要产品的市场份额在日益缩减，而其营销成本却在急剧上升。可口可乐公司继续发展着“休息伴”的细分市场。公司一般将糖浆和二氧化碳气瓶用UPS（联合邮寄服务）运到顾客身边。然而，公司仍希望发展一种能直接与顾客接触的分送系统。欧洲的瓶递服务为“休息伴”提供了服务。然而，在美国许多瓶递员未能满足公司的要求。因此，咖啡分送员、瓶装水公司和一些小型独立的瓶递组织就提供了最初的服务。
美国的这些服务公司先从可口可乐公司购买机器，将其安装到顾客的工作地点，然后以咖啡和自动售货机类似的方法补充糖浆罐。分销商可选择售价从800～l 000美元的机器。可口可乐公司向咖啡分销商营销“休息伴”，使这些分销商提供一种全天的“完全提神系统”，同时软饮料的营销额也弥补了减少的咖啡销量。
“休息伴”3年的市场试销，使可口可乐公司在分销渠道的设计、市场的细分等方面积累了大量的经验。在试销过程中，可口可乐公司为寻找“休息伴”的最终目标市场，不断改进其细分策略。最初的一项调查表明，将“休息伴”置于20人或20人以上的办公场地可以获得相当的利润，因此公司欲以20～45人的办公室作为目标市场。然而，这就意味着可口可乐公司将丧失掉100多万个不足20人的办公室这一巨大市场，显然这一目标市场不合情理。可口可乐公司通过进一步调研、分析，发现小型办公室的数量大有增长之势，并证明对于那些经常有人员流动的办公室，“休息伴”只需5人使用就可赢利。加上分销商还可将机器安装在大型办公室里，使得雇员们随时可以得到可口可乐的饮料。
可口可乐营销战略的成功就在于抓住了整体市场中的一个个关键的小市场，占领这些小市场是比较容易的。针对每一个小市场一场一场地打歼灭战通过小市场数量的不断扩大，一点点消耗大市场，并且“以战养战”能过消耗达到歼灭的目的。对于一个市场是这样，对于单一客户也是如此。总之，消耗战的理论基础就是“量变产生质变”，只要营销人员不要让量变的过程停滞，那么最终实现市场占有只是时间问题。
5、集中优势兵力——重点客户要全力拿下
集中兵力，采用包围迂回战术，是实施运动战即外线的速决的进攻战之必要条件。
——《论持久战》《毛选》第二卷
毛泽东阐述持久战的战略思想，指出战争的目的是要在战略上歼灭敌人，面对敌强我弱的局面战争的主要形式是运动战，而基本的策略就是在局部形成速决的进攻战，并且要歼灭敌人的有生力量。要实现这一策略，关键就在于集中优势兵力。虽然我们在战略上是弱势，但是在局部战役上要对敌形成优势，也就是毛泽东说的在战略上“以一当十”，但在战术上“以十当一”，这样才能确保局部战役的胜利，并实现战略上的目标。
在营销工作中，我们不仅要在局部形成优势力量，而且要找准战略上的关键点，达到营销效率最大化。营销人员在开始工作前都要对客户的类型进行分类，哪些客户的投入产出比最大，哪些客户如果拿下能带来更多的潜在客户，而哪些客户则“性价比”比较低，这些都是营销人员必须考虑的问题。对于那些重点客户，即“性价比”高或能通过他开发出更多潜在客户的客户，要集中力量全力拿下。营销人员的精力是有限的，要做到“好钢用在刀刃上”，把工作做得最经济有效。
现代经济领域中有一个著名的“80/20法则” ，是由意大利著名经济学家维尔弗雷德·帕累托发现的。这一法则的核心内容就是强调“重点出击，高利回报”，让营销人员真正领悟应该如何选择与放弃。社会上的人似乎很自然地分为两大类，一类是“举足轻重的少数人”，另外一类则是“无足轻重的多数人”。前者在金钱和地位方面声名显赫，约占总人数的20％；后者生活在社会底层，约占80％。
其实，80／20法则几乎存在于所有的经济活动中：20％的努力产生80％的结果，20％的客户带来了80％的营销额，20％的产品或者服务创造了80％的利润，20％的工作能够体现80％的价值，等等。这意味着，假如你有10件工作要做，其中必然有2件的价值比另外8件价值总和还要大。
在目标群体中，有20％的客户是需要重点拿下的，这些人会影响其他80％的客户。所以，你要通过细致的分析找到这20%的人，花80％的精力向这20％的客户开展营销工作。如果能够做到这样，也就意味着成功。因为80％的业绩来自20％的老客户。这20%的老客户，才是最好的顾客。
在Intuit公司立足于财务软件市场后，微软对他展开了激烈的竞争，而对于Intuit公司来说，微软公司无疑是一个强大的对手。微软不仅有强大的规模优势，而且有着非凡的技术水平。微软曾经凭借增加功能的方法打了无数次胜仗，这次竞争，微软同样采取了这种方法。为了应对微软公司的挑战，Intuit公司开发了一套专门针对小企业财务人员记账使用的软件，这些软件即使是对于外行的人来说也显得轻而易举。因为Intuit公司的开发人员知道，财务是企业的重要组成部分，而许多中小企业却根本没有专业的会计师，他们不懂会计学，也根本不想去学习这一复杂的专业技能。因此，Intuit公司的这套软件没有用晦涩的财务用语，即使是一个财务方面的门外汉，也能够轻松地记好账。而微软却为了设计更加独特的财务软件增加了很多新的功能，并将软件设计的更为专业化，因此，晦涩而庞大复杂的财务软件让很多从事财务工作的人一下子晕了，根本不会用。最后，Intuit公司巧妙地战胜了一个看似不可能战胜的敌人。
Intuit公司的成功就是很好的找准了那对自己最有利的20%的客户，看似这些客户并不是什么了不得的大客户，但在营销领域要记住最大的不一定是最好的，适合自己最能发挥自己的优势的客户才是重点客户，Intuit公司就是用这20%的“小客户”成功进行了市场渗透，打响了自己的品牌，从而立于不败之地。
营销人员在行动就是找到那20%的客户，拿下这些客户不仅会培养出自己的稳定客户群体，同样也会对另外80%的客户产生重大影响，成功的实现市场的渗透和最终的占领。
