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第24章 以结果思维引导和控制行为(2)

在职场中,我们必须要明白一个基本的不等式:完成任务≠结果。

姜汝祥先生在其著作《请给我结果》一书中举了一个“九段秘书”的例子。

总经理要求秘书安排次日上午9点开一个会议。那么,通知到所有参会的人员,然后秘书自己也参加会议来做服务,这是“任务”。九个段位秘书的做法便会得到九种不同的结果。

一段秘书的做法:发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知,然后准备相关会议用品,并参加会议。

二段秘书的做法:抓落实——发出通知之后,再打一通电话与参会的人确认,确保每个人都被及时通知到。

三段秘书的做法:重检查——发通知,落实到人后,第二天在会前30分钟提醒与会者参会,确定有没有变动,对临时有急事不能参加会议的人,立即汇报给总经理,保证总经理在会前知悉缺席情况,也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。

四段秘书的做法:勤准备——发通知,落实到人,会前通知后,去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常,并在会议室门上贴上小条:此会议室明天几点到几点有会议。

五段秘书的做法:细准备——发通知,落实到人,会前通知,也测试了设备,还事先了解了这个会议的性质是什么,总裁的议题是什么。然后给与会者发去与这个议题相关的资料,供他们参考(领导通常都是很健忘的,否则就不会经常对过去一些决定了的事,或者记不清的事争吵)。

六段秘书的做法:做记录——发通知,落实到人,会前通知,测试了设备,也提供了相关会议资料,还在会议过程中详细做好会议记录(在得到允许的情况下,做一个录音备份)。

七段秘书的做法:发记录——会后整理好会议记录(录音)给总经理,然后请示总经理是否发给参加会议的人员,或者其他人员。

八段秘书的做法:定责任——将会议上确定的各项任务,一对一地落实到相关责任人,然后经当事人确认后,形成书面备忘录,交给总经理与当事人一人一份,并定期跟踪各项任务的完成情况,及时汇报总经理。

九段秘书的做法:做流程——把上述过程做成标准化的会议流程,让任何一个秘书都可以根据这个流程,把会议服务的结果做到九段,形成不依赖于任何人的会议服务体系!

从以上九个不同段位的秘书的工作方法我们可以看出,由于对执行的理解程度不同,秘书的工作内容也发生了很大变化。

长久以来,人们都将“执行”等同于“做”,只要去“做”就算“完成任务”了,以致造成了诸如“办事不力”等问题。殊不知,正确“执行”不只是“做”,还要“做对”、“做好”。所以我们说只满足于“完成任务”的员工不是好员工,好员工应该“出色地完成任务”——得到办事的结果。我们在做工作时不能将目光只停留在“完成任务”上,而应该看得更长远一些,将执行的着眼点放在“结果”上,而且,最好是一个能够创造价值的好结果。

以结果思维改善流程

有时候执行之所以低效,是由于我们没有意识到流程太烦琐,影响到结果。这个时候,善于运用结果思维的人,会在执行中让流程得到改善,去繁从简,让执行结果来得更快。

中国最大的鞋业民营企业——奥康集团曾经有一个“撤掉中仓,再造一个奥康”的事例,正是用结果思维改善流程的典型。

2004年,奥康开始和意大利著名制鞋企业CEOX进行合作,正式迈出了国际化合作的步伐。

很快,CEOX就给奥康下了一笔30万双皮鞋的订单,并且要求他们在两个月内交货。而按照奥康当时的生产量来说,这么短的时间内不可能按时交货。

这可是奥康和CEOX的第一次合作,如果不能按时交货,那么不仅仅是赔偿那么简单,更重要的是会影响到与CEOX以后的合作。

一向崇尚“没有什么不可能的”这一思想的奥康总裁王振滔并没有退缩,而是毫不犹豫地答应了。

多年没有进过车间的王振滔重新走进了车间,对生产线的每一个流程都进行了仔细研究。

结果,他发现他们一直奉行的“中仓协调流程”现在已经成为实现流水线作业的最大障碍,原来的流程是:裁断裁好后进入中仓,针车从中仓领出来完成后再进中仓,中仓出来再到成型……这样一个中仓卡住,整条线就卡住。

多这样一个中仓环节,不仅造成了人员的浪费,而且效率也很低。

于是,王振滔立即撤除了中仓环节,让流程变得简单起来。

这样做了以后,所有流水线的产量都翻了不止一倍,原来一条每天只能生产600多双鞋的生产线,现在可以生产1400双。用王振滔自己的话来说,就是“奥康用20天的时间,再造了一个奥康”!就这样,30万双皮鞋的订单任务按时完成了。

其实,不仅在生产中,所有的执行都可以通过结果思维来改善流程。

很多我们可以用一个流程就做完的事情,实际上却花了许多的流程去做,精力、时间、效率就这样白白地消耗掉了。要想让执行得到更好的结果,我们可以运用结果思维让流程变得更简单。我们可以从结果开始倒推:想想要达到这样的结果,需要做哪些工作和步骤,然后将这些工作和步骤一一列出来。接着我们可以对每一项工作和步骤进行分析,找出哪些可以不要,哪些可以用更简便的方法代替,哪些可以合并在一起,这样在具体的操作中,我们就能省去很多不必要的环节,用最快的速度得到最好的效果。

复命要到位,不做“差不多”先生

现代职场中,很多企业的员工凡事都得过且过,复命不到位,在他们的工作中经常会出现这样的现象:

——5%的人看不出来是在工作,而是在制造矛盾,无事必生非=破坏性地做;

——10%的人正在等待着什么=不想做;

——20%的人正在为增加库存而工作:“蛮做”、“盲做”、“胡做”;

——10%的人没有为公司作出贡献=在做,但是负效劳动;

——40%的人正在按照低效的标准或方法工作=想做,而不会正确有效地做;

——只有15%的人属于正常范围,但绩效仍然不高=做不好,做事不到位。

胡适先生的《差不多先生传》就很好地揭示了职场中存在的这些现象。书中写道:

差不多先生的相貌和你我都差不多。他有一双眼睛,但看得不很清楚;有两只耳朵,但听得不很分明;有鼻子和嘴,但他对于气味和口味都不很讲究;他的脑子也不小,但他的记性却不很精明,他的思想也不很细密。

他常常说:“凡事只要差不多就好了,何必太精明呢?”

他小的时候,妈妈叫他去买红糖,他却买了白糖回来。妈妈骂他,他摇摇头道:“红糖和白糖不是差不多吗?”

他在学堂的时候,先生问他:“直隶省的西边是哪一个省?”他说是陕西。先生说:“错了。是山西,不是陕西。”他说:“陕西同山西不是差不多吗?”

后来他在一个钱铺里做伙计,他也会写,也会算,只是总不精细,十字常常写成千字,千字常常写成十字。掌柜的生气了,常常骂他,他只是笑嘻嘻地说:“千字比十字只多一小撇,不是差不多吗?”

有一天,他忽然得了重病,临死前他说道:“活人同死人也差……差……差……不多……凡是只要……差……差……不多……就……好了……何……何……必……太……太认真呢?”他说完这句格言,方才绝气。

想想看,你是否就是一个“差不多”先生呢?或者你曾经也当过“差不多”先生?在你的身边,一定还有许许多多的“差不多”先生。做事做到位应该成为每一个职场人士的行为准则。“差不多”的结果其实差多了。在职业生涯中,我们随时都需要100%的投入才能够有希望变得杰出。光是投入89%、93%,甚至98%,是无法让你的上级满意的。

一次,北京饭店举行涉外宴会,周总理亲自去了解饭菜的准备情况。

他问其中一位负责人:“今晚的点心是什么馅的?”

这位负责人随口回答说:“大概是三鲜馅的吧。”

“什么叫大概?究竟是,还是不是?客人中间如果有人对海鲜过敏,出了问题谁负责?”

这时,负责人才意识到自己考虑不周全,于是吩咐厨房做了不同馅的点心,以便客人根据自己的口味进行选择。

做任何工作都要讲究结果,执行不到位是得不到好的结果的。老板下达任务的目标只有一个,就是结果。因此,复命也只有一个指向,就是对任务不能敷衍,认真去办,不能打折扣。

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