团队奖金方案中最著名的有斯坎伦计划(the Scanlon Plan)和拉克计划(the Rucker Plan)。它们都是以节约成本额(Cost Reduction)为基础的奖励制度，能够使员工提高效率、减少工时、节省原料，而员工正是从节约中获得奖金。
1斯坎伦计划(Scalon Plan)
这是一种把员工个人目标与公司目标、个人业绩与公司业绩紧密地连在一起的收益分享计划。该计划于1937年首先由联合钢铁工人工会官员约瑟夫·斯坎伦(Joseph Scanlon)提出。其目的是减少员工劳力成本而不影响公司的运转。奖励主要根据员工的工资(成本)与企业销售收入的比例，鼓励工人增加生产以降低成本，从而使劳资双方均可以获得利益。
(1)基本公式：
员工奖金=节约成本×75%
=(标准工资成本-实际工资成本)×75%
=(商品产值×工资成本占商品产值百分比-实际工资成本)×75%
其中：工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。
(2)基本原则。斯坎伦计划的特点在于，它十分强调员工权利。它有以下四项基本原则：
①说明(Identity)：必须说明公司的目的和任务；
②能力(Competence)：要求达到最高的工作标准和持续的出色表现；
③参与(Participation)：要求员工参与，并将其想法转化为推动和提高生产率的措施；
④平等(Equity)：三种主要持股人(员工、客户和投资者)平等地分享收益。
(3)实施情况。在西方国家，斯坎伦奖励计划实施得非常成功，企业内所有员工都参与提出节约成本的办法和改进生产和管理的方法，这种方法提高了员工的工作情绪，而员工随着参与决策程度的提高，抱怨情绪也相应减少。当然，在实施过程中也存在着不少的问题，由于所生产的产品结构、价格及工人工资对成本节约额有很大影响，因而即使员工付出了很大的努力，节约的成本还是不近人意，奖金数目自然也会减少。而普遍员工并不了解这一切，在他们看来，所付出的节约的种种努力应当得到相应的回报，而看着几乎毫无变化的工资单会产生十分强烈的反对情绪。
此外，奖金以个人的工资为基数，按奖金的比例进行计划，若所有员工均以薪金的10%作为奖励，工资较低的员工所获奖励必定比较少，从而不利于提高低工资员工的积极性，而他们恰是企业存在的根本。
长时间的实践表明，这个奖励计划适合于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的企业。如果在实施过程中有优良的管理制度与劳资关系相配合，那就会事达到半功倍的效果。
2克拉克计划
克拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式要复杂得多。克拉克计划的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。克拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额占生产价值(或净产值)的比例作为标准比例，以确定奖金的数目。计算方法是计算每元工资占生产价值的比例。
为了帮助读者理解克拉克计划，我们建立一个小的模型，假设每生产1美元的产品花费的成本包括：
电力、物料及消耗品 0.6每元增值 0.4
在每元的增值中，劳工成本为02元，那么劳工成本在增值部分的比例就是50%
经济生产力指数：
EPI=105=2
在这里我们要引入预期生产价值的概念，预期生产价值是经济生产力指数与劳工成本之积，这里我们设预期生产价值为$200000。
如果实际生产价值超过了预期生产价值，则说明出现了节约额：
节约额=实际生产价值-预期生产价值
=$280000-$200000=$80000
工人对于价值的贡献率为50%，因而奖励应当按照增值比例进行计算，应得奖金额为：
$80000×50%=$40000
奖金分配给个别员工时，也按其工资与工作时数进行分配，把75%给工人，25%留作公司的储备金。
三、实行奖金福利计划应注意的问题
奖金福利计划需要妥善处理好劳资双方的关系，因为奖金的两端既是利益的对立者，你多必定我少，同时又是利益的统一体，只有齐心一致才有企业业绩的提高。所以，实行奖金福利计划应注意以下问题：
(一)员工提出辞职
员工提出辞职的动机主要来自物质与精神两方面。或是觉得薪酬偏低，这就可以在一定的幅度内考虑适当加薪；或是觉得工作干得没意思，这就可以考虑调换一个合适的职位。但如果频频以此要挟，“炒鱿鱼”就不可避免了。
(二)员工频频出现
员工频频出现，多是希望有所表现，能够引起重视。或许某天他就能递交一份出色的成绩单。这时需要有所回应，不可漠然视之，否则，会严重影响员工的积极性。但同时也要明确员工的目的，是为了加薪或为了谋求认同，应在把握员工心态的基础上做出合情合理的回应。
(三)员工直接要求大幅加薪
在员工提出要求时，往往有这样的认识“当你只想获得一棵树木时，不妨先要求整座森林。”即这种大幅的上涨即使员工自己也很清楚是不可能的或是不现实的。他们的目的是借此传递信息“该加薪了”。这时，企业应对目前的奖金水平进行客观估计，准确判断，进而做出决策，切不可盲从。
总之，奖金是为激励服务的，面对激励对象的种种要求，保持清醒的头脑至关重要，而且要注意表达方式，力争实现企业与员工的双赢。
员工津贴福利计划方案设计
在现代企业薪酬制度中，除奖金之外，津贴也是一种工资的补充，同样能够起到激励员工的作用。而且由于其适用的范围更为广泛，涉及工作生活的方方面面，相对于奖金而言，它与员工贴得更近，尽管有时候被忽略，但作用却不可小觑。
一、津贴的特点
津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作时，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。它是员工工资的一种补充形式。由于不同地区、不同行业、不同工种之间的津贴不尽相同，因此，企业应以客观、科学、公正为原则，建立起一套完整的津贴管理制度，以提高员工的工作积极性和工作质量。
津贴的特点是：
第一，是一种补偿性的劳动报酬。多数津贴所体现的不是劳动本身，即劳动数量和质量的差别，而是劳动所处的环境和条件的差别，从而调解地区、行业、工种之间在这方面的工资关系。
第二，具有单一性。多数津贴是根据某一特定条件，为某一特定目的而制定的，往往一事一贴。
第三，有较大的灵活性，可以随工作环境、劳动条件的变化而变化，可增可减，可建可免等。第四，具有很强的针对性，当艰苦或特殊的环境消失时，津贴也随之终止。
二、津贴的分类
(一)根据津贴实施目的划分
根据津贴实施目的的不同，津贴可以分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。
1地域性津贴
指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。比如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。
2生活性津贴
指为了保障员工的实际生活水平而得到的补偿。由于员工的收入是货币性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨因素的影响。为了弥补物价上涨造成的员工生活水平下降，就会有肉食补贴、副食补贴等津贴。另外，由于工作而使员工家庭生活开支分离而造成的生活费用增加，也应有相应的津贴，如出差补贴等。
3劳动性津贴
指从事特殊性工作而得到的补偿。如夜班工作的夜班津贴，高温环境工作的高温津贴等。
(二)根据津贴的补偿性质划分
根据津贴的补偿性质不同可分为以下几种类型：
一是补偿员工在特殊劳动条件下的劳动消耗性质的津贴。那些在劳动条件差、工作繁重、劳动消耗量大等特殊劳动条件下工作的员工，物质上的需要比在正常条件下工作的员工要多。为了补偿员工在特殊劳动条件下工作的劳动消耗，并从物质利益上鼓励员工参加这一类工作需实行津贴制度。
二是补偿员工的特殊劳动消耗和额外生活支出双重性质的津贴。员工在特殊的地理、自然条件和偏僻边远地区工作，生活条件艰苦、体力消耗大、生活费用支出多，需要实行津贴制度。
三是维护员工在有毒有害工作中身体健康的保健性津贴。为了维护从事有毒有害作业的员工的身体健康，除了应改善劳动保护设施，缩短工作时间和定期疗养，还应从经济上使员工改善生活，增强体质，提高抵抗职业性毒害的能力，建立保健性津贴。
(三)其他分类
除以上两种分类方法外，还有一些其他津贴。
1超时/超工作量津贴
超时或超工作量津贴属于面向基层岗位员工的较为常见的激励模式。超时津贴指员工工作时间超过正常工作量或法定工作时间后，企业给予员工一定数额或经过工会谈判获得的超时加班津贴。超工作量津贴指员工超过岗位要求的正常工作量或法定工作量后，企业给予员工一定数额的超工作量津贴。
在企业实际操作中，超时或超工作量津贴有两种计算方式：一是固定津贴制度，即无论超时或超工作量多少都按照某个固定单位的金额给予补贴。二是差别津贴制度，这又有两种做法：一种做法是所有员工一样，按超时或超工作量的单位不同给予不同的补贴；另外一种做法是根据不同的工种、岗位和职务，超时或超工作量一致时给予差别补贴。
2消费津贴
消费津贴是对员工某些额外消费(由于外派引起的)进行奖金补偿，最主要的消费津贴包括商品与劳务津贴、住房津贴、个人所得税津贴和教育津贴等。
三、津贴的实施
企业在实施津贴方案时必须涉及两个问题：弹性的津贴计划和成本限制。
(一)弹性津贴计划
许多企业现在提供弹性津贴计划。这些计划允许员工按个人的实际需要在企业所罗列出的津贴项目中自主选择各种津贴。
这种弹性津贴计划有下面优势：
第一，这些计划使得员工可以选择最适合自己需要的方法。例如：新工人可能更喜欢现金；父母可能更愿把他们的津贴投入雇主赞助的儿童照顾方案中；年纪较大的雇员可能决定增加他们的健康照顾津贴。
第二，在各种选择中做出决定会使员工更注意津贴的成本，并对企业给予的津贴的价值有真实的感觉。
第三，弹性津贴计划可以降低报酬成本，因为企业无须再支付不想付的津贴。
(二)成本抑制
不断上升的津贴成本提醒企业必须在维持一系列有吸引力的津贴的同时抑制津贴成本。企业可以用下面讨论的多种方式来抑制成本。
1抑制工人的补偿成本
由于对员工赔付的补偿金额逐次提高，公司要通过仔细审阅每项申请的有效性来防止不必要的成本发生。
