要整合人力资源就要学会团队合作
《伊索寓言》中有篇《团结的力量》，这个故事大概是这样的：
从前，一位农夫的三个儿子干农活干得非常出色，可是家家有一本难念的经，这三个儿子之间不团结，日子过得别别扭扭，任凭农夫怎么劝说，他们三个就是不听。有一天，农夫听到枯枝的断裂声而有了启发。他让儿子们捡来枯枝，先把枯枝扎成一捆，让儿子们试着把它折断，结果谁也没成功。农夫又让他们把枯枝一根一根地折断，所有人都轻而易举地折断了。农夫告诉儿子们，他们就像枯枝，团结的力量不可战胜，一定要团结。三个儿子终于明白了父亲的一番苦心，从此以后和睦相处，日子过得越来越好。
三个人的力量是分散的，倘若团结起来，形成团队，必定会增加它们的竞争优势。
谈到团队，我们便会想起吴承恩笔下去西天取经的“师徒四人”。如果我们从现代管理学的角度观察，《西游记》就是一部团队理论的经典教科书。众所周知，师徒四人的价值观、性格、经历、心理状态截然不同。悟空火眼金睛，是一员开拓型猛将，但他性急，遇事不请示领导；八戒虽性格憨厚、本性单纯，但贪色、懒惰、嘴馋，喜好溜须奉承；沙僧可谓人品忠厚、任劳任怨，但能力一般，缺乏开拓精神。而作为领导的唐僧信仰执著，作风正派，威信极高，但判断能力时常遭人质疑。按照单个人的标准去衡量，这并非是一个由一流队员组成的团队。但是，恰恰就是这个团队，在经历了九九八十一难之后取得真经，修得正果。
所谓团队精神就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。具体来说就是：一群人同心协力，集合大家的脑力，共同创造一项智能财产，其产生的群体智慧将远远高于个人智慧。一群人全心全意地贡献自己的创造力，将结合成巨大的力量，结合的创造力由于这一群人的互动关系，彼此激荡，更加复杂。在这种复杂的情况之下，领导变成人际互动的交响乐指挥，辅助并疏导各种微妙的人际沟通。当团体中的沟通和互动正确而健康时，能够使这一群人的力量完全结合，产生乘数效应，抵消互斥。
那么，是不是说由一流的聪明人组成的团队就一定能成功呢？不是。由聪明人组成的团队有95%都失败了，成功的只是少数的5%。这种现象被戏称为“阿波罗现象”，“阿波罗”意为最聪明人组成的团队，聪明人最大的特点是有自己的主见，但也正是主见惹的祸，每个人的观点中的弱点最能吸引对方的眼球，而这恰恰又是对方攻击的火力点。这种团队的组合是乌合之众，不堪一击，就像病毒一样侵袭着企业的肢体，对企业是致命的。而由唐僧师徒四人组成的这种优势互补型团队却能够整合系统资源，故能攻无不克，战无不胜。
古罗马统帅恺撒相信：任何一个先进的社会有三个特征，其一，由很多的人构成；其二，不同的人有不同的才华；其三，人尽其才。这既是一种海纳百川、多元化发展思路，同时又是一种包容的观点，更是一种“瑕不掩瑜、人尽其才”系统整合的策略，借此挖掘团队的最大潜能，并努力做到人的边际使用价值最大化。故而，一个优秀的团队必然是一个多元文化共同发展的团队、一个集思广益的团队、一个善于整合所有资源并谋求效益最大化的团队。
经济学追求资源的合理利用，要整合人力资源就要学会团队合作。
学会激励式管理
我们经常看到绿地、花园边上树立着牌子——“践踏花草罚款”。曾经有一个研究机构调查表明：在一个植物园却写着“凡举报偷盗花木者，奖励若干”，令所有规则制定者和研究者诧异的是，这个植物园艺花木却保护得很好。
爱美之心人皆有之，顺手牵羊地偷几束公园的花就难以避免。挂上“爱护花草，人人有责”或者“请君勿折花木”之类的警示牌几乎没什么用。一个罚款，一个激励。从这个例子中可以看出，激励比惩罚有效。
其实这样的例子过去和现在都不少见。让老师非常头疼的一件事，便是经常出现一些调皮捣蛋的学生，让老师无计可施。老师让班长监督那些调皮捣蛋的学生，发现一次即受严重的批评，甚至开除。但作用并不大，因为调皮捣蛋的学生太多，即使班长再敬业，也监督不过来。后来，老师采取了一项措施，不守纪律的学生，如果使学生遵守不违反纪律，就给予那个学生以奖励，这样，那些学生的纪律竟然好了起来。
公园的情况与此类似。尽管偷盗花木被惩罚，但被管理者发现的风险并不大，毕竟不是公园的每个地方都站着管理者。当对举报者进行奖励时，公园的游人受此激励都成了管理者，偷盗花木被发现的可能性变大了，成了一件风险极大的事，居心不良者当然不敢有所作为了。在这种情况下，对公众监督的激励当然比对偷盗花木者的惩罚要有效得多。
激励与惩罚要达到的目的是相同的，比如上面说到的保护花木或纪律，或者说它们的收益是相同的。但这两种机制发生作用的方式不同，成本也不同。采用激励机制时，其作用是自发的，行为者按激励所要达到的目的去行事，简单而有效。给举报者奖励，就自发地把千百万游人变成了不领工资的管理者，实行激励措施，就无须用管理者来监督。采用惩罚机制时，其作用是消极的，还需要更多支出，例如，用专门监督人员及必要的设施等。这又引出了两个问题。一是监督者也是人，他们也有个人利益，可能收取被监督者的贿赂，实现鼠猫联盟，共同作案，这类事情现实中也不少见。即使用机器监督，操纵者还是人。二是只要收益大于成本，被监督者就会用各种方式来逃避监督，被监督者的智慧往往令监督者防不胜防。
激励优于惩罚的道理并不复杂，在众多企业管理应用也比较普遍，但实施起来并不那么容易。直至现在，一些民营企业（尤其是中小企业）的老板仍然改变不了对惩罚的崇拜。愿意制定制度，设立专门岗位，对员工规定各种惩罚条款，但却舍不得给员工增加工资。
就整个社会的制度而言，激励优于惩罚却是重要的。当前社会关注的热点之一是腐败问题，每年都要抓捕甚至枪毙一批腐败干部，惩罚是相当严重的。但为什么腐败仍有加剧的趋势——由个人腐败变为集体腐败，由几十万变为若干亿呢？其实惩罚对制止腐败的作用往往是暂时的、有限的，秘密就在于此。
员工薪酬只许高不许低
现如今，许多员工对企业的“人身依附”心理已经大大减弱。在联想公司，许多员工喊出的“公司不是我的家”，其实已经深入人心，为广大的打工一族普遍接受。付出就要求回报，并不过分。而从公司的角度出发，付出薪酬的前提，是要求员工为公司作出相应的贡献。在公司和员工既“相互依赖”又“相互争斗”的博弈中，最直接的表现形式就是薪酬。
其实，薪酬是员工与企业之间博弈的对象，这一博弈的过程与“囚徒困境”很相似。由于员工和企业很难有真正的相互认同，双方始终在考察对方而后决定自己的行为。员工考虑：拿这样的薪酬，是否值得付出额外的努力？企业又不是自己的，老板会了解、认同自己的努力吗？公司会用回报来承认自己的努力付出吗？公司方面考虑：员工的能力，是否能胜任现在的工作？给员工的薪酬待遇，是否物有所值？员工是否会对公司保持持续的忠诚？
有这样一个故事：
一个企业经营者某次跟朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书李丽来两个月了，什么活都不干，还整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色瞧瞧。”朋友说：“那就如她所愿——炒了她呗！”企业经营者说：“好，那我明天就让她走。”“不！”朋友说，“那太便宜她了，应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个月之后再炒了她。”企业经营者问：“既然要她走，为什么还要多给她一个月的薪水，而且是双倍的薪水？”朋友解释说：“如果现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一个月之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”
一个月之后，该企业经营者开始欣赏李丽的工作，尽管她拿了双倍的工资。因为她的工作态度和工作效果和一个月之前已是天壤之别。但这个经营者并没有像当初说的那样炒掉她，而是开始重用她。
从这个企业经营者的角度看，他是运用博弈的理论，通过增加员工薪酬使员工发挥出实力。如果当初他就把李丽炒掉，这势必对双方都不利，而经过这样的博弈，双方都实现了共赢。
但如果从公司的管理角度看，这个故事说明了一个道理：许多员工在工作中，经常不断地衡量自己的得失，如果认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心、努力地工作，充分发挥个人的主观能动性，把自己当做企业的主人。
企业只有制定一个合理、完善、相对科学的管理机制，使员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，这样员工就能心甘情愿地努力工作，从而实现企业和员工的双赢结局。
在博弈的过程中，员工在衡量个人的收益与付出是否相符合时，会有三个衡量标准：个人公平、内部公平和外部公平。
所谓的个人公平就是员工个人对自己能力发挥和对公司所作贡献的评价。是否满足于自己的收入标准，取决于自己对个人能力的评价。如果他认为自己是高级工程师的水平，承担着高级工程师的工作任务和责任，而公司给予的却是普通工程师的薪酬待遇，员工自然就会产生怨气，这样就会出现两种结果：或是消极怠工，或是选择离开。
企业要想保证个人公平，最重要的就是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。一味地强调奉献不但无济于事，更是对员工的欺骗和不尊重。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。要保证个人公平，还应该事先说明规则，保证让双方明白相互间的权利和义务。
员工相互之间的比较衡量就是所谓的内部公平。对于企业的分工来说，个人是无法完成工作的各个工序，需要团队间的相互协调、配合完成。很难判断一个员工对企业作出的贡献，也很难在岗位相近的员工之间进行横向比较。而过多人工干预、领导主观对员工的评价，进而反应在薪酬待遇上，常起不到激励员工的积极作用，而多是消极作用。公司只有统一的薪酬体系、科学的岗位评价和公正的考核体系，才能保障内部公平。
外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最好工作。这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。
很多公司在招聘人才时，都强调公司实行的是同行业有竞争力的薪酬标准。什么叫有竞争力的薪酬待遇？就是在同业之间的薪酬比较。比如说，一个软件架构设计师，在外企的薪酬是每月3万元人民币，而同一行业、同一产品的国内公司，要想聘请到同档次的软件架构师，你的薪酬水平就不能低于外企的薪酬水平。
在薪酬设计时要解决以上三方面员工对企业的不满，企业会增加自己的薪酬成本。但由于员工受到了激励，提高了工作效率，企业所得到的收益会大于增加的成本，从而实现双赢。
三大激励原则
企业领导人在经营过程中，如何设计一个有效的激励机制，必须抓住的关键就是如何理解员工的偏好。当人力资源主管在建立各种各样的激励机制时，必须能够预见到激励对象对此会作出怎样的反应，无论是设计薪酬制度，还是出台招聘、解雇、职称、职位、工作环境等政策，只有深入理解他们的偏好，才能找到符合企业发展需求的最优方案。
按照传统经济学有关个人偏好的假定，即人们喜欢“收入越多越好，工作越少越好”，并且收入越多，收入的边际效用越低；工作越多，工作的边际成本反而越高。正因为一个人工作需要付出成本，所以要给予补偿，也正因为他在乎收入，所以企业才可以调动他的积极性，才有办法监督、制约他。
从这些简单的假定中，一名合格人力资源主管应该至少可以读出薪酬激励的三种含义：一是工资水平必须随着工作量的增加而递增。当工作量、工作时间、努力程度等工作成本不断增加时，多出部分的工资率一定要相应越来越高，通常加班费高于正常工资就是这个道理。二是收入越高激励成本也就越高。收入水平越高，要调动其积极性就越困难。如果员工的工资水平越高，企业为他提供的预期收入也就应该越高。三是确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要得到的补偿越多。
