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第22章 麦当劳员工行为准则(16)

小林并未受到他们影响,而是反其道而行之,他一头扎进工作中,从早到晚埋头苦干业务,还经常加班加点。小林的业务水平提高很快,不久就成了所里的“顶梁柱”,并逐渐受到所长的重用,时间一长,更让所长感到离开小林就好像失去了左膀右臂。不久,小林便被提升为副所长,老所长年事已高,所长的位置也在等着小林。

小林能够在人才济济的研究所脱颖而出,这表明能力比学历重要,相反那些高学历的人不致力于工作,把文凭当做了摆设,那就只是一个花瓶了,中看而不中用了。一位老总说:“学历文凭只能代表一个人的静态能力,而学习才是一个人的动态、实在可用的能力”;有一家闻名全球的会计事务所在北大招聘员工时,只看学生的英语和计算机水平,因为这两样反映的是学生自主学习的能力,而并不是看所谓的文凭。

学历不重要,但一定要有工作能力。所以你自己也不应该把学历看做职场前进的终点,而要在工作中注重提升自己的能力,只有我们时刻提高自己的工作能力,才能赢得老板的信任,在老板心目中有优势地位。你能为老板排忧解难,自己也获得了提升。

中铁一局电务公司高级技师窦铁成只有初中学历,自学掌握了大量电力学知识,记下了60余本、百万余字的工作学习日记。工作28年间,他提出实施设计变更6次,解决技术难题52个,排除送电运行故障310次,为企业挽回经济损失及节约成本1380万元,被工友们称为“电力专家”。

1979年,23岁的窦铁成,步入了中铁一局电务公司电力工人的行列。他暗暗发誓:一定要当一名好电工。

1980年9月,窦铁成以优异的成绩考取了中铁局电力技术培训班。仅仅用了一年时间,窦铁成就成了一名熟练的电力工人。窦铁成自学了《钣金工艺》、《钳工技术》、《机械制图》等与电力相关的专业书籍。为当一名知识渊博、技能高超的合格电力工人,窦铁成又开始自学与电力相关的书籍,如《高等数学》、《电磁学》、《电子技术》、《电机学》等。

他虽是一名普通的电力工,却凭借丰富的实践经验和高超技能,28年间,负责安装的铁路变配电所38个,全部一次性验收通过,一次性送电成功,全部获得优质工程。他对进口设备设计合理性大胆提出了质疑,成功排除了变压器故障,让法国专家惊叹不已:“中国工人了不起!”陕西省电力工技能大赛的状元,窦铁成带出的高徒包揽了全省前三名,获团体冠军。28年间,他为企业培训青工、大中专生180人,将知识与技能毫无保留地传授给了300多名工友;培养的徒弟35人成为技师、5人为高级技师,被大家尊称为“工人教授”。

窦铁成虽然只是一名初中生,一名普通的电工,但这没有妨碍他被尊重。因为他能力过人,是一名电力专家,工人教授。

学历比能力重要,这是麦当劳标准工作法的用人宗旨,但更是员工树立自信,在工作中提升自己的能力。能力永远比文凭重要,这个社会是一个崇尚业绩、崇尚能力的社会。在企业招聘员工的时候,文凭只是一个通行证,具备了一定文凭进门之后,要不断地提升自我才能获得向上发展的空间,这一过程才是最关键的。

积分奖励,业绩才是硬道理

在麦当劳,一个服务员一共卖出去了25套促销的套餐,就可以得到5元奖券,卖出35套就可以得到10元奖券,依次递增。这些奖券可以全部积攒下来,等到月底或年底用来兑换相应价钱的奖品,如手表、雨伞、手电筒等等。这样,员工就需要每天都尽力做到最好,以得到尽量多的奖券。

麦当劳实行按工作表现付酬的原则。表现最佳者可获得最高的加薪幅度。所有月薪人员的薪金将按现行的工资结构支付,工作伙伴应在工作表现评估被评为“良好”或以上等级,才能被考虑加薪或奖励。

在麦当劳,一个员工是否能得到提升主要是看两个方面:第一就是看他领导的团队或部门的业绩如何,仅以个人的业绩是不行的,麦当劳更强调的是团队业绩。

27岁,贝尔当上麦当劳澳大利亚公司副总裁,29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员。他在任期间,麦当劳在澳大利亚的连锁店从388家增加到683家。

随后,他被调去美国总部,并先后担任亚太、中东和非洲、欧洲总裁及麦当劳芝加哥总部负责人,直至2002年底被坎塔卢波任命为首席运营官,并进入董事会。

负责海外市场的那几年,他管理的澳洲和法国市场均表现不俗。在像法国这样一贯对美式快餐食品有强烈抵触情绪的国家,贝尔使麦当劳获得了令人瞩目的成功,通过细心周到的服务,改进的食谱,极大地改变了麦当劳的品牌形象,顾客忠实度有明显的增加。

随后,麦当劳奇迹般地扭转局面,也被广泛认为是坎塔卢波和贝尔两人共同完成的。2004年4月查理·贝尔被指定为麦当劳的首席执行官。

贝尔能够担任麦当劳的首席执行官,与他能带领团队创造一个又一个辉煌的业绩是分不开的。

百事可乐以“业绩决定员工成就”。那些业绩优秀的员工总是能得到公司的嘉奖,而那些业绩不佳的员工则不断地被淘汰。

戴尔公司的核心经营原则也是靠结果说话。戴尔对创造优秀结果的员工一向给予奖励。同时,给业绩平平者执行的是“严厉的走人政策”。

通用前CEO杰克·韦尔奇认为,“要想获得晋升,就要交出动人的、远远超出预期的业绩”。一项对进驻上海的全球500强企业进行的调查证实,这些公司的用人标准有三个:知识、能力和业绩,而业绩则是最重要的。

报纸上的一则招聘启事吸引了张晓:某书店招聘管理人员,要求大学本科毕业,熟悉书店的管理流程,懂电脑,待遇面议。

对于书店,张晓有一种天然的亲切感,要是能在书店工作,那也算是一个不错的选择。于是他带上那份充满希望的报纸,过去应聘了。

接待张晓的是个年轻女孩,看了张晓的学历证和个人简历后,她欣喜地问:“你是语文老师,还在报刊上发表过文章?”张晓连忙拿出自己的教师资格证放在女孩面前,自信地说:“是呀,我也是一个读书人,知道大家爱读什么书。”女孩点点头。

张晓被录用了,试用期月薪1000。“不过,你必须尽快对书店的经营制订一份计划,你的工资是自己发的,没有业绩就走人。”老板说话的时候冷冰冰的,她让张晓没有一点讨价还价的余地。

“你的工资是你自己发的,没有业绩就走人”,这句话张晓时刻记在心里,并且在一张白纸上写下来,作为自己的座右铭贴在出租屋的墙上。每天上班出门前,张晓都要把这句座右铭大声地喊10多次,这成了张晓每天雷打不动的功课,张晓十分珍惜书店的工作。

因为疏于打理,书店的生意只是勉强维持,迫切需要一个人来扭转乾坤。其实,书店的区位优势不错,周围有居民区和两所学校,还有很多出租屋。针对这种现状,张晓很快拿出了自己的方案:调整书店的经营定位,以教辅书、成功励志书和期刊为主;引入会员制,培养一批忠实顾客;将书店里的所有书籍按类别登记录入电脑,方便顾客查询……

老板经过考虑后,认可了张晓的方案。在张晓和其他员工的努力下,书店的营业额节节攀升。老板非常满意,将张晓的待遇提到月薪3000加年终提成,同时当众宣布张晓为书店经理,全面负责书店的日常经营。

张晓在老板“你的工资是自己发的,没有业绩就走人”的紧箍咒下,作出了一番业绩,薪水随着自己业绩的提高而上涨。

员工必须有这样一个简单而重要的观念——全力以赴出业绩,为公司赚钱。这是每名员工的职责和使命。只要员工有了这种使命感和责任感,并习惯基于这种理念行事,就会得到相应的报酬。我们每天都要用业绩来交换自己的报酬,也要用业绩来证明自己的实力。只有亮出自己的实力,用业绩来说话,才能获得升职和加薪的机会。

无论你从事哪一行,你都必须用良好的业绩证明你是公司珍贵的资产,证明你可以帮助公司赚钱。谁为公司创造的业绩多,谁就能够升迁。比尔·盖茨说:“能为公司赚钱的人,才是公司最需要的人。”公司不是慈善机构,老板不会允许那些没有业绩,不能为公司赚钱的人待在公司里。

1994年初进微软的唐骏没去成他想去的市场部门,而成了微软windows NT开发组的程序员。那时微软拥有像唐骏这样的工程师不下万人。他是如何从这些小工程师中脱颖而出呢?

在微软windows NT开发组,唐骏发现了微软在Windows版本开发中的局限。当时开发Windows的程序是这样的,先做英文版,再由一个300多人的大团队开发成其他语言版本。这样的结果是,其他的版本落后于Windows英文版上市几个月甚至是几年。

唐骏认为这种办法是愚蠢的。半年后,他经过实验,拿出了自己的解决方案。微软很快接受了他的方案,并且委任唐骏为该方案的负责人。实施方案的人又组成一个团队,唐骏从一名工程师变成一个部门经理。

唐骏后来告诫职业人,普通员工一定要站在老板的角度思考问题,同时最好能提出解决方案,这样才会受到重视。

唐骏还善于在公司的发展战略中发现自己的机会。1998年,微软要在中国强势发展的势头被唐骏发现,于是凭借自己的技术优势、管理优势,以及身为中国人的优势,他获得了到中国上海创办大中国区技术支持中心的新的发展机会。

在这里,唐骏用业绩为自己的个人品牌增加了含金量。

他先是在没有一兵一卒的情况下,亲自面试,首批招收了27名员工,迅速构建了“上海微软”最初的班底;3个月后,管理系统初步建成,技术中心开始运转;6个月后,唐骏领导的技术中心各项运营指标已位居微软全球5大技术支持中心之首,唐骏也因此获得了“比尔·盖茨总裁杰出奖”,这是微软公司内部的最高荣誉。

由于业绩突出,1999年7月,唐骏领导的微软中国技术支持中心首获微软全亚洲的技术支持业务。唐骏成了微软亚洲技术支持中心的领导者。

唐骏之所以能够从一个小职员升到中国区总裁,主要是有骄人的业绩作为后盾。在这个以业绩为主要竞争力的时代,没有能力改善公司业绩,或者不能出色地完成本职工作的员工,是没有资格要求企业给予回馈的,因为这种人恰好是公司打算“去掉”的人选。

事实上任何一个企业都是要求员工出业绩、出结果的。

著名的三正半山酒店的酒店管理行动纲领里面有这样几条:

1.我们追求出正果。出正果就是我们的工作要富有成效,做任何事都要追求一个好的结果。我们反对只说不做,同时我们也反对做而无效。只有持之以恒地付出,不折不扣地努力,才能得到理想的回报。

2.企业对员工价值认可的程度,取决于员工为企业创造业绩的多少。

3.我们坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点,以绩效水平作为评核管理工作有效性的依据。

4.工作价值和市场价值决定着员工的分配基准,绩效水平决定着员工的实际获得。三正半山酒店以业绩为导向的管理,督促员工要出成果,而且还要出好的成果。市场只认结果,企业要想创造效益,员工必须拿出业绩。

老板要的是结果,老板雇用员工不是要欣赏他们的做事的过程,而是要他为公司作出业绩,创造效益的。所以任何一个职场人士,都拿出你的业绩,用业绩说话。

气味相投,认同企业精神

《士兵突击》中成才从参军入伍就勤下工夫,历经万难追逐进入老A的梦想,但一身本领的成才却被老A拒绝了。

面对老A的无情拒绝,成才一脸不服:“理由是什么,理由,我需要一个理由。”

袁朗:“理由是你太见外了,我们来做一个测试,你能为我们说一下钢七连的那六个字吗?”

成才呆想了半天答不上来。

袁朗说道:“不抛弃,不放弃!”

成才马上说:“这六个字我知道。”

袁朗:“是的,你知道,但这六个字从来就没有进入到你的心里。” 

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