从“田忌赛马”看责任流程的重要性
《史记》中有这样一个故事：
有一天，齐王要田忌和他赛马，规定每个人从自己的上、中、下三等马中各选一匹来赛；并约定，每有一匹马取胜可获千两黄金，每有一匹马落后要付千两黄金。
当时，齐王的每一等次的马比田忌同样等次的马都要强，因而，如果田忌用自己的上等马与齐王的上等马比，用自己的中等马与齐王的中等马比，用自己的下等马与齐王的下等马比，则田忌要输三次，因而要输三千两黄金。但是结果，田忌没有输，反而赢了一千两黄金。这是怎么回事呢？
原来，在赛马之前，田忌的谋士孙膑给他出了一个主意，让田忌用自己的下等马去与齐王的上等马比，用自己的上等马与齐王的中等马比，用自己的中等马与齐王的下等马比。田忌的下等马当然会输，但是上等马和中等马都赢了，因而田忌不仅没有输，还赢了一千两黄金。
田忌通过改变马匹参赛的次序，获得了以劣势取胜的完美结果。工作中也是如此，合理的流程在落实过程中有着至关重要的作用。合理的落实流程，是事半功倍的关键所在，是用最经济的方式来获得最好结果的一种重要途径。因此，在落实责任时要让流程说话，要强化责任落实的核心流程，充分监督，完善考核，顺畅落实流程。
其实，流程也可以这样解释，就是可以使企业缺了谁，都照样玩得转。日常工作是依靠一级一级领导的推动来完成的，一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任。企业必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。例如，一个员工，凭自己的经验去做事，他可能会做得很快，但有可能会做错，有效性等于零。大家会发现，在企业发展速度比较快的时期，没有人会在意流程的存在是否最优，当企业进入一个稳定、持续发展的阶段时，问题就会暴露出来，各方面不能协调，会严重影响企业的发展。而合理的流程可以减少企业对人的依赖，即使出现人员的大规模流动，也不会给企业带来太大的危机。
戴尔公司就是一个依靠流程制胜的公司。
戴尔公司以及它的创建者迈克尔·戴尔对流程非常重视。通过对流程的不断优化，戴尔形成了客户服务—虚拟生产—供应商联盟的高效业务流程，获得了突出的核心竞争优势，被研究者称为“虚拟整合的力量”。其实，任何采取直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。但戴尔的独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，再加上盯紧成本。其接单生产是工厂在接到客户订单后才开始生产，与其配合的零配件供货商也是接单生产，等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套流程能压缩接到订单至出货的时间，并让戴尔与供货商的存货都减到最少，和对手相比，戴尔更能让客户及时享有最先进的产品。
可见，责任的落实不是靠强硬管理、靠倡导，而是靠有效的制度与流程来保证。
责任落实流程的“搭建”
责任的落实不是靠强硬管理、靠倡导来产生的，而是靠有效的制度与流程来保证。麦当劳用的都是没有任何经验的年轻人，但它有一套可执行的、一教就会的流程，因而很容易被复制，连出错都很难。也就是说，只有制度与流程才是责任落实到位的真正保证。
在企业的各种流程中，最核心的是人员流程、战略流程和运营流程三项。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略，运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制订合适的运营计划，它是战略流程和人员流程的结合。
在组织中，这三个流程必是互相联系的，其中的任何一个流程都与另外的两个相配合，而不是单独设计的。
1人员流程
在一个企业中，健全的人员流程有三个特点：a准确而深入地评估每位员工；b提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；c充实领导人才储备管道，以作为健全接班计划的基础。
GE公司拥有优异的人员流程， 20世纪90年代中期，GE已成为全球最佳的领导人才的培养中心，各事业部总裁都是各方竞相邀约的对象。他们的名字列于公司年报中，顶尖的猎头公司一直徘徊在他们身旁。如何留住这些人才，就要靠GE的人员流程发挥功能，如果有任何一位关键人物离职，这一流程也能在24小时内就找到接任人选。例如2001年春，GE的设备事业部总裁Larry Johnson宣布辞职，前往艾伯森（Albertson）连锁事业担任执行长，结果GE当天就提出继任人选。
在企业的所有系统和流程中，人员流程无疑是最为重要和关键的。如果企业不具备一套科学和完善的人员流程体系，就难以充分发挥其潜力。
一个落实型企业必然有一套立足于未来的人员流程。只有具备了充足的能够执行预定战略的人才，企业的执行力才会大幅提高。要想提高企业的执行能力，就必须把人员流程同战略和运营流程有机地结合起来。
2战略流程
任何战略的基本目标其实都很简单：赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。战略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。
因此，抓落实还必须重视战略流程，总结起来有四点：
a要制定好的战略。
b明确制定战略的人。
c按步骤落实战略。
d有效落实战略的步骤。
3运营流程
战略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于运营流程，则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。
有一次，某军区某高炮团新调来一个老干事，他按以前的习惯，在通知上签上“拟安排各营连按统一要求部署教育”，就呈送团领导阅示。没想到在政委办公室碰了一鼻子灰，政委把通知打了回来：“照抄照转，谁来落实？一线指挥部抓工作，要有具体实施方案，不能只有指示和口号！”
这个故事揭示了运营流程的主要内容是，把每个企业员工的工作按照分管事务、职责要求、目标效果等细化、量化、实化，实行目标管理，使工作落实到具体的个人，责任追究到具体的个人。
“搭建”落实流程的最终目的是为了提高工作效率，提高管理水平，从而最大限度地节约管理的成本。
给落实力打打分：“你追我赶”提高流程的运行效率
有一家航空公司，业务不太好，连续两年亏损，在这种情况下，公司的领导们想出了一个办法——打分。
就是在每年年初，该公司将航空票务业务列为员工工作综合评定中的重要一项进行评比，年终按完成比例进行计分，并进行全局排名公布。这样一来，员工都充分发挥人际关系，发动亲朋好友到邮局购买机票。这个办法很快就显示出强大的作用：全局员工都超额完成票务营销，业绩得了满分。
该公司通过评比打分激励，在公司内部形成了你追我赶的局面，从而获得了巨大的成功。
落实责任需要“打打分”，其实，没有进行有效的评估，是责任落实不力的原因之一。没有评估就没有标准，没有评估就没有结果，就不可能有更好的落实结果。
让我们来看看GE对人进行“打分”的活力曲线。以下摘自《杰克·韦尔奇自传》：
我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲线（见下图)。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些人是属于最差的10％。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20％最好的四个和10％最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
这就是建立一个伟大组织的秘诀。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时向别人表明：自己留在这个位置上的确当之无愧。
“区分”要求我们把人分为A、B、C三类。
A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还会使企业经营充满情趣。
他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（energy)；能够激励（energize)别人实现共同的目标；有决断力（edge)，能够对是与非的问题作出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地实施（execute)，并兑现他们的承诺。
在我看来，四个E是由一个P（激情，passion)联系起来的。
