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第8章 用好“二流人才”

高精尖的一流人才不是到处都有的,每个单位都有一些条件稍差的员工,对于这样的“二流人才”,领导者千万不要把他们当成累赘,只要把他们放在适当的岗位,他们就是人才,就是财富。有一句话说得好:这个世界上任何东西都有它的用处,只是用处大小不一罢了。同样,即使是再无能的下属,只要遇上一个会用人的领导,同样也能发挥他的长处,而这正是一个领导优秀还是平庸的区别所在。

二流人才指的是一些在学历、技能、年龄、政治条件等方面相对存在劣势的人。如学历较低;年龄大一些,45岁以上的人;手慢一点、脑子笨一些、劳动技能不如心灵手巧者的人;公司不爱要的女职员,等等。二流人才并非指那些主观不努力,工作态度很差的人。

国内外很多企业已摒弃了“尽可能用最好的人员”的原则,奉行“找到那些素质低的人,发掘他们的能力即可”的原则。每个单位都有大量的简单的熟练工作、脏累工作,即使现代化的企业也如此。安排条件差的人去干,他们会全力以赴专心致志地工作,创造出很高的工作效率,而不会有自卑感,沮丧感,不会感到大材小用。因为,他们有“自知之明”,期望值并不高。像某些企业用解除劳教者当装卸工,他们感恩戴德地工作,因为起码企业解决了他们就业的问题。建筑行业招收大量农村临时工,这些工人活儿很累,收入也不太高,可干得很起劲,因为毕竟比农村强多了。

一位教师已经41岁了,刚从外地调回北京,一直没有找到合适的工作。一家私营公司在众多应聘者中录取了他。与许多人相比,他回京后一直受失业困扰,如果录取他,他会很珍惜这次机会的。年龄大点,反而更踏实,来个研究生说不定哪天就“飞”了。学历虽不高,但他吃过苦,有实践经验,进步不会慢。后来,他果然成为公司的业务骨干。

从一定意义上讲,任何单位都离不开二流人才,全是高学历、高素质人员组成的公司人才结构,未必是最佳结构。

如果有人想,何必那么费事,干脆把他们全解除合同,改用优秀人才多好。实际上这样效果并不好,优秀人才不一定能做好那些工作。比如你需要一位录入员,每日向电脑录入各种数据做市场分析,把这份工作交给一位名牌大学毕业的软件工程师,不需要多长时间,他就会感到工作单调乏味。失去了工作兴趣,自然就会出差错。可如果你交给一位职业中专毕业的女孩来做,她会非常热爱这份工作的,会高兴得向同学们炫耀在铺着地毯的微机房工作是多么惬意。

“二流人才”中有很大一部分是值得领导者特别重视的,即那些工作潜能未被充分发挥出来的人。对于这些具有工作能力、却缺乏工作意愿的下属,即所谓“深藏不露”型,领导者应设法予其发挥潜能的机会。

对“深藏不露”型的下属,领导者可以将高难度的工作交付给他,让他享受一下“自我表现欲”的满足及喜悦感。那些工作勤勉却机运不佳的下属,可视为“面临瓶颈”型,可交付他们较富创意性的工作,来对其加以活用。

总之,当领导者面对能力较差的下属时,必须先有心理准备,因为,自己所投注的管理心力,可能有一大半得花费在这类下属的身上。

能力欠佳的下属虽然能力较低,但领导者也不可对其放任不顾,若加以锻炼,仍可使其为公司效力。

对于那些能力欠佳的“二流人才”,领导者可以从基础开始对其进行锻炼。当然,想对不及水准程度的人重新加以教育,不仅困难重重,同时也极易造成领导者精神上的疲累。然而,若能设法在这种部属身上发掘其优点,且很有耐性地与之交往,则不但可对其加以活用,而领导者本身亦将发觉自己的领导能力在无形中得以提高。

另外一种解决方法就是把这些能力欠佳的下属视为代罪羔羊般,对其施以怒骂方式,来为自己所辖的单位注入活力的刺激。例如,曾经有一位因怒骂而出名的领导者,即经常怒骂特定的一个人。当他被询及这种管理方法的效用时,他如此说道:“我的确是只骂一个人,甚至连其他下属所犯的错误也全骂到这个人的身上。不过,如此所导致的结果经常是所有的人都会好好地认真工作。当然,我总是骂了他多少,便在私底下疼他多少。”或许,这也算是能力欠佳的下属的一种作用吧!

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