每个领导者都明白下属之间总会存在竞争，但竞争分为良性竞争和恶性竞争，良性竞争可以提高下属的工作热情，提升工作业绩。恶性竞争会破坏组织成员之间的合作，造成“内耗”，严重的甚至会导致优秀人才的流失。要更好地激励下属工作，领导者就要遏制下属之间的恶性竞争，积极引导下属的良性竞争。
心理学家认为，每个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”，或“自己被当成重要的人物”，从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长，也就是说这种欲望是构成人类干劲的基本元素。
这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。
只要能利用这种心理，并设立一个竞争的对象，让对方知道竞争对象的存在，就一定能成功地激发起一个人的干劲。
被称为现代科学管理之父的德里克·泰勒在费城米德维尔钢铁厂当工程师时，管自己的下属，就是用了“竞争”的方法。有一次他对一个一向很努力的熟练工人说：“杰克，为什么我叫你做的一件工作这么慢才做出来呢？你为什么不能像汤姆那样快呢？”
他对汤姆却这样说：“汤姆，你为什么不以杰克为榜样，像他那样做事很快呢？”
过了不久，汤姆因为公事出外旅行刚回来，泰勒便留下一张纸条叫他做好一个铸件，马上送到铁道开关及信号制造厂去。
这个条子是星期六写的，但是星期日早上汤姆便把这件事办好了。星期日早晨，泰勒在制造厂里看见了汤姆便问：“汤姆，你看见我留下的纸条了吗？”
“看见了。”
“你何时去铸呢？”
“已经铸了。”
“啊，什么时候可以铸好呢？”
“已经铸好了。”
“真的吗？现在在哪里呢？”
“已经送到制造厂里去了。”
听了十分高兴。他看到这种用竞争的方法激励工头赶快做事的效果如此之好，实在感到很惊奇。而对汤姆来说，他看见上司泰勒那种嘉许的态度，自己也感觉非常快乐！
有时，竞争对象是不容易找到的，这时，你可以“设立”一个“竞争对象”。
对于没干劲的下属，只要告诉他：“你和A先生两个人，成功是指日可待的”，就等于暗示了他竞争对手的存在。
日本有一家铸造厂的经营者经营了许多工厂，但其中有一个厂的效益始终徘徊不前，从业人员也很没干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误。该厂产品质量低劣，使消费者抱怨不迭。虽然这个经营者指责过现场管理人员，也想尽办法，想激发从业人员的工作士气，但始终不见效果。
有一天，这个经营者发现，他交代给现场管理员办的事，一直没有解决，于是他就亲自出马了。这个工厂采用昼夜两班轮流制，他在夜班要下班的时候，在工厂门口拦住一个作业员，他问：“你们的铸造流程一天可做几次？”作业员答道：“六次。”这个经营者听完一句话也不说，就用粉笔在地上写下“六”。紧接着早班作业员进入工厂上班，他们看了这个数字后，竟改变了“六”的标准，做了七次铸造流程，并在地面上重新写上“七”，到了晚上，夜班的作业员为了刷新纪录，就做了十次铸造流程，而且也在地面上写上“十”。过了一个月，这个工厂变成了他所经营的厂中成绩最高的。
这个经营者仅用一支粉笔，就提高了工厂的士气，而员工们突然产生的士气是从哪里来的呢？这是因为有了竞争的对手所致。作业员做事一向都是拖拖拉拉，毫不起劲，可在突然有了竞争的对象后，就激发起了他们的士气。
让下属被动地服从去实施决策目标，带来的结果只能是低效，甚至无效、负效。只有想方设法激励他们主动地去干，才能充分发挥人的主动性、创造性，获得高效益。
由此可见，良性竞争对于组织是有益处的，它能促进员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，大家都在积极思考如何提高自己的能力、如何掌握新技能、如何取得更大的成绩……这样一来公司组织成员之间的凝聚力和工作热情就会大大提高。
一般说来，公司领导者可以通过下述几种方式来引导下属的良性竞争：
1领导者要创造一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价员工的能力，不能根据其他员工的意见或者是主管自己的好恶来评价员工的业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。
2领导者要在公司内部创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。
3领导者不能鼓励员工搞告密、揭发等小动作。领导者不能让员工相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。
4领导者要坚决惩罚那些为牟取私利而不惜攻击同事，破坏公司正常工作的员工，要清除那些害群之马，整个公司才会安宁。
作为公司的核心和制度的缔造者，领导者的所作所为对于公司的风气形成起着至关重要的作用。
在员工激励方面，领导者应当从制度上和实践上两方面入手，遏制员土的恶性竞争，积极引导下属之间的良性竞争，让大家心往一处想，力往一处使，这样才能将公司工作越做越好。
