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第22章 不要事必躬亲

领导者如何对待权力,反映了他的管理理念是进步还是落后。有些领导者对别人办事,一万个不放心,凡事都要亲自过问,死抓不放,结果束缚住了下属的手脚,反而使工作迟缓、缺乏创意。这就叫事必躬、死抱权。相反,有些领导者能够给下属权力,鼓励他们多动脑筋、放开手脚,结果工作突飞猛进、效益倍增。这种事不必躬亲,权不必死抱的做法,就是授权。

授权是一门重要的领导艺术,同时也是领导者统御下属,提高组织绩效的重要途径。如何做一个好的领导,很有讲究。《吕氏春秋·李贤》提出两个方法:宓子贱和巫马期先后治理单父,宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴,没见他做什么,把单父就治理得相当不错。巫马期则披星戴月,早出晚归,昼夜不闲,亲自处理各种政务,单父也治理得不错。两个人两种治法,一则事不躬亲,一则事必躬亲。

两种方法孰优孰劣,古人也有评论:事不躬亲是“古之能为君者”之法,它“系于论人,而佚于官事”,是“得其经也”;事必躬亲是“不能为君者”之法,它“伤形费神愁心劳耳目”,是“不知要故也”。

前者是使用人才,任人而治,后者是使用力气,伤力而治。使用人才,当然可逸四肢,全耳目,平心气,而百官以治;使用力气则不然,弊生事精,劳手足,烦教诏,必然辛苦。古人的这套说法今天仍有意义,其道理仍没过时。凡有上级与下级、用人者与被用者关系存在的地方,就有领导与被领导,统御与被统御的关系,作为领导者就要有效地实施事不躬亲的领导艺术。

现实中很多领导者一提到放权就连连摇头,“连权都放给下属了,我还拿什么管他们呢?”这是一种误解,它混淆了放权和临督权力的区别。放权给下属是要下属承担起一定的责任,换言之,下属得到处理事务之权,而不是得到了无人管束的放纵之权。高明的领导者能够通过授权更好地约束下属,自己也可以有更多的精力思考未来的发展战略。而下属得到上级的信任和赋予的权力,也会更积极,更投入地为公司和上司而工作。

例如,海尔集团的总裁张瑞敏先生的做法就很值得我们借鉴。张瑞敏喜欢授权管理,习惯只出思路,具体细化则由下面的人去做。海尔各部均独立运作,集团只管各部一把手。集团先任命一把手,由一把手提名组建领导班子后,集团再任命副职和部委委员。一切配备完毕后,只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造这些大事由集团统一规划,其余各部由各部自管。

对于授权管理,各部部长已经非常习惯。由于集团已经有了管理“模块”,方方面面的管理规程很完备详细,只要认真领会,再联系自己的实际适度发挥,各事业部都容易掌握。张瑞敏对他下面的几大公司的年轻老总很放心,一年几亿甚至十几亿的资金就在他们手上过。

充分授权之后,张瑞敏有了充足的时间来考虑战略层次的问题,但是,放权不是放羊,为了保证放权后的工作质量,张瑞敏设立了严格的监督制度。

没有强有力的监督,放权就变成“放羊”。海尔认为必要的监督、制约是一种对下属的爱护和关心,授权本身就带有监督的意味,上级委授给下属一定的权力,使下属在一定的监督之下,有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权,被授权者对授权者负有报告和完成任务的责任。海尔明确地提出要确立监督机制,特别强调两点原则:一是各法人要自律,必须有非常严格的自我约束;二是要有控制体系。海尔的中层干部考评由各公司负责实施,并在办公大楼比较醒目的地方公布考评结果;各公司老总的考核则本着公正、公平、公开的原则由集团负责。

海尔的放权是彻底放权,从管理者到员工都有自己的权力和责任,也就极大地调动了员工和干部的积极性,也给领导者减轻了负担,这种“管人于无形”的效果是通过放权达到的。看上去领导者管的人和事少了,却收到了更好的效果,达到“不管而管”的目的。

第二次世界大战时,英军统帅蒙哥马利就提出过:身为高级指挥官的人,切不可身必躬亲于细节问题的制定。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”,在重大问题的深思熟虑方面消磨很长时间。蒙哥马利认为,在激战进行中的指挥官,一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见,对于影响战局不大的末节琐事,反倒事必躬亲,这种本末倒置的作法,必将使下属们无所适从,进退失据。当然,这样的领导也不会赢得下属的拥戴的。

现代社会活动错综复杂,一个领导者即使有三头六臂,也不可能事必躬亲,独揽一切。一个高明的领导者,其高明之处就在于明确了下级必须承担的各项责任之后,授予其相应的权力,从而使每—个层次的人员都能司其职,尽其责。领导者除了做出必要的示范外,一般对下属无需太多干预,不宜事无大小一律过问。这样做的领导者,才能激发下属的工作热情,赢得下属的信任和支持。

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