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第31章 对执行进行有效的评估 (2)

要注意的几个关键问题

人们在采用和修改评估制度过程中常会碰到许多问题。对一些关键性的问题予以重视和解决,将有助于组织的发展。

1评估想要解决什么问题

如果评估策划者不能回答这个问题,他就好比想要控制一条无人驾驶的船。他们应该首先明确组织的大政方针,即所谓“官方”的立场。

策划者们还需要弄清楚管理者,特别是高级管理者是如何在评估制度上下工夫的。

有的管理者在说“我们需要评估制度”时的口气就像在说“我们得刷刷大楼的外墙”。我们感到很遗憾,因为一些管理者还没有认识到评估对人际关系、对人们的感受,以致对工作绩效有着多么重要的作用。

尽管所有的管理者都应该对评估制度的实施充满激情,但这种要求是不太实际的。我们应该帮助某些管理者,使他们对自己正在推行的评估制度的作用有所认识,这样才能让他们切实地行动起来。

在最初的阶段,策划者可以通过三件事情来考查管理者做得如何:管理者尤其是高级管理者应该做什么;他们要花多少时间;管理者尤其是高级管理者应该如何让评估制度充满活力。策划者还应该和管理者一块儿弄清楚这样做的意义何在。这种讨论往往有助于管理者摈弃对评估制度固有的偏见和认识。

如果高层管理者对评估制度不太投入,这就会向人们表示:组织的上层不想实施任何形式的评估。这些高层管理者也许认为,评估只是中层或更低管理层应该处理的事情。在这种情况下,策划者们可以站在高层管理者的角度对面临的困难进行预测,而最终决定的解决方式有两种:要求高层管理者改变自己的立场,或者放弃实施评估制度。

有的时候,评估制度的推行者和修改者不太愿意与管理者产生意见上的冲突。他们觉得同管理者展开辩论是毫无必要的,甚至就连提出辩论的主张也是冒险的,将会“限制自己事业的发展”。然而,如果他们现在不这么做,只会把问题留给以后的制度推行者。而对组织外的顾问来说,这种类似的做法只会让他们得不到任何报酬,或者失去一位客户。

2什么是评估的对象

在评估者和被评估者看来,如果评估制度有很多他们认为重要的内容——那些能让他们的工作变得有意义、有乐趣、更轻松的东西——或者任何一种他们感兴趣的东西时,他们会十分乐意采用这种制度。也许,评估制度的策划者的确无法做到随时都能让所有的人满意,但他至少应该尽可能弄清在什么时候、由于何种原因,有些人的愿望不能在评估中得以实现。

要想明确评估的范围,我们必须对刚才所讨论的评估想要解决什么样的问题加以思考。

例如,一个运作比较稳定的组织可能会发现:仅仅凭借对职务说明的评估就可以达到自己的要求。这跟一个在残酷竞争、变化莫测的市场中奋勇拼杀的组织形成了鲜明的对比:如果想要胜过对手,必须通过定期的监督来提高每个员工的绩效,并对员工提出量化的生产目标。

根据近年发展的趋势来看,成功的评估制度都是相当灵活的。这些制度充分考虑了组织的首要变革,并十分注意长期的目标和计划。这些评估制度和相关的绩效管理措施不仅与变革相适应,并且推动着变革的进行。

3评估与惩戒两种制度的关系是什么

许多员工都听说过在评估会谈中解雇被评估者的事情。不管这是虚构还是事实,都阻碍了在评估双方之间建立具有建设性的对话。

组织必须明确评估与惩戒措施之间究竟有何联系。许多关于评估的书籍都认为:组织应该向员工表明,针对不合格行为或不完善绩效的惩戒措施与评估制度是毫无关系的。

将评估会谈变成了自我检讨、自我忏悔的仪式的做法是不切实际的,这会让事情变得更糟。即使评估与惩戒之间没有直接的联系,间接的联系往往是存在的。

尽管评估会谈应该尽可能地避免意外事件的发生,但主持会谈的评估者很可能将在会谈中对被评估者的技能、绩效和行为提出疑问,并在会谈中对此加以解决;同时,我们还可能在会谈中了解到其他一些严重的问题。

组织一般不应该把评估会谈变成进行惩戒的场合,但出现的问题必须在另外的场合得到解决。组织应该针对这种突发情况制定相应的措施,使评估者在评估会谈就要变成惩戒场所时知道应该如何应对,而被评估者也应该对自己的权利和义务有足够的了解。

好的做法是:评估者应该事先对此有所考虑。如果评估人认为评估会谈很可能导致严重的惩戒举措,那就取消会谈,由相关的负责人具体贯彻实施惩戒措施。

将评估会谈的结果记录在案的一个重要理由,是评估的双方很难掌握对自己有用的材料。如果没有评估记录,或在记录中没有强调对员工绩效的重视,组织可能很难说明什么是拙劣的绩效。相反,如果没有充分详尽的评估记录对其绩效作出肯定,员工们也很难证实自己的绩效没有受到批评或否定。

4评估制度是否要具有适当的透明度

我们先来看看两个公司的不同做法。

1A公司

管理层的人员每年会接受一次小组评估。这个小组的组成人员有:被评估人的经理,经理的经理以及另一个部门里比被评估人级别高的经理。评估小组的会议由一位人事部的人员主持。不邀请被评估人参加。会议讨论的结果被记录下来,有时便被用来作为评定绩效工资和决定培训发展计划的依据。

无论是在召开评估会议之前,还是评估会议结束之后,小组都不会同被评估人进行沟通。至于与被评估人沟通是否会与规章相违背,组织并没有对此作任何明确的表示。而有一点倒是十分明确:被评估人绝对不会知道评估小组的总结报告、自己的绩效等级和潜力等级。

只有少数一些经理人会对即将进行的评估事宜进行商谈。有的经理人负责确定员工可能希望得到哪方面的反馈意见,确定员工对自己事业前景的看法和对培训的要求。有的经理人负责研究评估小组的总结报告,还有的经理人根据评估的结果为被评估人制定相应的培训发展计划。

2B公司

评估会谈前的1个月,电子工程师与评估人会进行一次20分钟左右的交谈,并对评估会谈将会涉及的方面达成一致看法。另外,双方明确了评估会谈需要的材料,这其中有很多都是他们在过去11个月里举行进度/考核会谈时用到过的材料。

评估的双方都知道,会谈的重心将是工作绩效,并且评估会谈不会直接影响3个月后(即对所有员工进行了评估)的工资定级。他们都很明白,如果被评估人愿意,他还可以同评估人的经理进行有关自己事业发展方面的会谈。

在绝大多数时候,评估人和被评估人之间是一种友好、成熟、坦诚的工作关系。在这个组织里,很少会碰到人们对相互间的反馈意见感到吃惊或不快的情况。

评估的双方会就评估报告的内容达成共识,并且都很清楚组织对报告的最低要求。只有评估人的经理能查阅会谈纪要及其主要决定。除此之外,评估报告就将只是评估人和被评估人之间的秘密。

很明显,B公司的评估制度比A公司更能帮助组织取得成功。

评估制度具有透明度,或者说是认为制度应该具有透明度的观点,更能让被评估人接受评估。A公司的绩效评估制度恰似一扇“紧闭的门”,毫无透明度可言,由此而来的便是各种传言,说公司实施的是同一套评估制度,但执行评估的经理人却有各自不同的方式。相比之下,B公司的评估制度就透明得多,公司对评估双方也非常信任。在这种没有压力的情况下,评估会谈能够鼓舞人心,使被评估人对评估充满信心,因为他们知道自己的看法会得到应有的重视。

尽管采用A公司的做法可能会对组织的运营起到负面影响,但仍有一些组织喜欢采取这种不公开的评估方式。即使这些组织有足够的理由这样做,它们也应该认识到这种做法的局限性,并认真地考虑这种做法到底是符合还是有悖于评估制度的核心任务。

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