计划在执行的过程中，肯定会发生一些变化，因此一定要去核查行动的结果；同时事前要对各种情况预测，这需要不断地观察。SONY的工作计划是在网上公开的，细节方面是一定在变化的；核查（Check）是每天都要做的事情，这在SONY已经形成了惯例。不断调整方案，才能保证有效地完成工作。教会员工怎么样去执行任务，目标管理也好、时间管理也好，员工都要掌握方式、方法。
对一些很难用具体标准去衡量的指标，比如员工的工作态度，SONY是通过量化的手段进行考核的。SONY设计了很多问题，回答完问题，量化的结果也就得出了。
例如，某个员工第一次做某项工作，他缺乏必要的技能，但是态度很好。由于他没有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，态度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家调动起来；或者他管理也不错，但是控制能力比较差。对于管理者来说，最关键的还是执行能力，控制能力也很重要。
在考核的过程中，就会发现员工的不足与优秀之处。明年的目标也会在考核的过程中确定下来，这样SONY就能够确定明年具体到每个员工的指导方向。
做完个人的考核，SONY还会对团队进行考核。每一个分公司的总经理要陈述对下级的考核，说明打分的原因。比如，作为部长，就负责给本部门的人打分。作为管理者要帮助下属完成任务，帮助下属发展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陈述的过程中也要给他提出目标。
另外，对各部门进行考核，这样就可以掌握各个分公司、各个部门之间的平衡。
通过SONY公司的绩效管理，我们不难看出企业要想提高整个企业的执行力，必须在绩效管理中加入执行力的内容，并把这一内容作为重点。
让一线经理执行好绩效考核
很多负责绩效考核的管理人员在说到绩效考核时，都觉得考核效果不太理想。追究绩效考核“盛名之下，其实难副”的原因，很大程度上就在于执行力。而造成绩效考核无法有力执行的一个主要原因是，一线经理不配合。也许有人会问，“既然绩效考核的结果不甚理想，员工和管理者都不满意，为什么还要进行绩效考核？”这是因为不单单是人力资源管理者，还包括普通员工和其他管理人员，都相信绩效考核是有利于企业和个人发展的：它能提升企业效率，规划员工的职业发展，使得薪酬更加完善，种种益处不言而喻。
既然绩效考核有这么多大家都明白的益处，为什么一线经理还是不配合，不好好执行呢？是因为绩效考核方法过于繁琐，浪费他们太多时间？还是因为绩效考核体系过于复杂，使他们力不从心？或者是因为员工抵触，他们很难进行评估？对人力资源部门来说，这些原因都是表面的，不过是一线经理们的托词。业务忙，没时间不过是不执行绩效考核的借口。真正的原因是，不少一线经理觉得绩效考核妨碍了他们的既得利益。
首先在一些管理不够完善的企业里，一线经理有很大的实权。在他所辖的部门内，人员的奖罚都由他负责。有时，一线经理很难做到公平。
例如，他给下属的工资并不是绝对参照业绩。那么一旦考核标准出来，原本不知情的员工就会发现问题，觉得不公平，要讨价还价。此时，很多过去被包裹着的问题，一下子都被暴露出来。员工对主管的意见接踵而至，一线经理将疲于应付。
其次，绩效考核使很多过去在台面下的东西放到了台面上。作为负责人，一线经理对下属员工的加薪、奖励、提升拥有生杀予夺的大权。
标准出来以前，一线经理可以一个人说了算。现在绩效考核来了，职位升降、薪水加减都得根据考核结果来。每项结果的得出，都有量化的标准。过去很多在桌子底下做的决定，现在都得放到桌子上面来做。好与不好，不再由一线经理一个人决定。于是，有些一线经理就觉得自己的权威受到侵害，不愿意参与绩效管理。
另一方面，绩效要考核，必然有得分高低。谁都不愿意得罪人，不愿意和员工发生正面冲突。所以，一线经理也不愿意给下属打低分，不愿意和员工谈他们绩效表现方面的问题。
一线经理希望恶人由人力资源部来当，由人力资源部出面指出员工的不足、不够，淘汰不合格的员工。而他们自己就充当好好先生，给大家都打高分，皆大欢喜，和平共处。趋利避害的心理使得他们也不愿意严格执行绩效考核。
针对一线经理不配合的原因，企业可以采取以下措施。
1让一线经理全程参与
绩效考核不仅是人力资源部的事，也是所有人的事。一线经理不仅仅是配合者，而是参与者、执行者。有部分HR角色错位，把自己作为绩效考核过程中的主体，指挥一线经理执行各项由他们制定的考核标准。这种作法导致的后果是相当严重的。
特异公司是一家大型的制造企业，现有员工2 000多人。两个月前，公司人力资源部开始大力推行一套新的绩效考核制度。从这两个月的情况来看，生产部第一车间出现的问题最多，员工抱怨也最强烈。有不少人认为在新的制度中，绩效奖金的比例大大提高，而公司这么做是想在员工犯错误时就可以多扣员工的工资，说这是公司为了省成本想出的招儿。让人力资源部奇怪的是，这样的情况并没有在公司的其他部门出现。经过深入调查后发现，第一车间的刘经理恰恰是这种观点的持有人。原来，当初在进行新制度讨论和培训的时候，刘经理因为出差在外没能参加，所以对推行这套制度的意义不能充分认识。同时他也是新制度的被考核人，在被考核时产生了上述的想法。其结果不仅影响了他自己的工作积极性，也让基层员工对公司制度产生误解。
事实上，一线经理在企业中处于一个较特殊的位置。一方面他是公司制度的执行者，必须维护公司的利益；另一方面他又是一线员工的代表，必须代表一线员工的利益，这两种职能有时会发生冲突。因此，为了使企业的规章制度能够顺利执行，同时又不挫伤基层员工的积极性，强调一线经理的执行力是很重要的。这种执行力体现在两个方面：首先，公司的政策、制度必须通过一线经理向下执行；其次，一线经理也是一线员工反映心声的通道。
从特异公司案例中可以看出，一线经理自身对公司政策、制度的理解对制度的顺利推行所起的作用尤其重要。所以，人力资源部在制定计划和考核标准的时候，让一线经理参与制度的制定，从一开始就让他们介入绩效考核，能很好地保证他们理解并执行，从而使他们成为推行新制度的原动力。另外，足够的培训是必不可少的，而且采取互动式的培训方式往往更加有效。因为对新制度的消化、吸收需要时间，所以可以提前将制度文件分发下去，然后在培训时针对提出的问题一一作答。
2让一线经理放心
要让一线经理明白，绩效考核是一种有效的管理工具。绩效考核的结果可以让一线经理对下属的业绩一目了然，针对“完成目标”、“超越目标”、“未完成”等结果，评估下属的能力；发现他们的优缺点，使员工获得更好的更合适职业发展。绩效考核还可以帮助一线经理对下属的收入作出必要调整，使之合理公平。
同时，一线经理也是员工，也要接受上级评估。那么，有了绩效考核，一线经理是否超越了目标，是否有更好的职业发展前景，是否得到了相应的报酬都一目了然。一线经理可以放心地把自己的“前途”和“钱途”交给公司。
3让一线经理成为反馈和辅导者
绩效考核的最终目的是为了达成公司目标，促使企业成长；与此同时，培养员工的能力，挖掘其潜力，使他个人的职业生涯发展和公司发展紧密相连。所以，打分不等于绩效考核完成。只有上级对下级的绩效表现做出反馈，进行辅导，绩效考核的才算完成，一线经理的使命才告一段落。
一线经理需要对下属的考核结果做出反馈。告诉他，绩效表现如何，做的不够的原因是什么，再遇到类似的问题如何解决。反馈和辅导需要一线经理掌握一定的面谈技巧。例如，当员工表现不尽如人意时，一线经理不要直接批评，可以换个角度告诉员工，他需要有哪些提高，该怎么做。这远比直接指出不足容易让人接受。这些技巧的掌握，可以给一线经理相关的培训。
