执行是一项系统工作，执行者尤其是指导执行的领导者必须具备整体思维和处理各种复杂问题的能力。要提高企业的执行力，领导者首先就要具有执行力，如果不能做到这一点，下属也不可能自愿追随你执行好各项任务。只有具备了执行力的领导才称得上是执行型领导。
明确自己的理念
某研究机构对历史上受人尊重的领导人进行研究时，发现这些领导人都有一个相似的特质：人们记住他们是因为他们坚守某种信念他们都毫不动摇地献身于某种明确的信念；他们都对自己的事业充满激情。这个简单的发现可以给我们提供一些启示：我们所尊重的是一些有信念的人。一个人要成为大家愿意追随的人，就必须是有明确理念的人。
1993年，丽拉丝·布朗受聘为Saskatchewan大学经营与领导项目的负责人，这是该大学拓展部最先实行的一个项目。她原来是一家大型零售与批发企业的人力资源部经理，事业上很成功，但她决定换工作，以便能在一个不同的环境中担当更重要的角色。“身处领导者与其追随者之间，”丽拉丝说，“我想做点贡献。”
丽拉丝并不熟悉大学的体制，她说：“像任何一位新领导人一样，我必须获得声誉。在任何一个组织中，要建立声誉不仅需要时间，还要努力工作，为组织做出贡献，要有耐心。”从外面来的人很难做，人们会对他的能力和动机持怀疑态度。丽拉丝面临的处境更难，因为她发起的第一个项目是针对系主任的领导开发项目。有人嘀咕说：“从零售企业过来的人怎么可能开发科研单位人员的能力呢？”
“在最初的那几年，”丽拉丝说，“总有人对我的工作唱反调，说什么‘这是一种商业模式’，‘你又不是在养猫’或者‘瞧这一团糟’等。当时我深感痛苦，不仅不想往前走了，甚至不想坚持下去了……我的初衷是要在大学建立一种比我见过的更促人奋进、更好的组织文化。”
在这个过程中，丽拉丝转而采取一种简单的方法巩固自己的位置。她每天在人事简报上写文章，写出人们的反映和事情的进展。“我利用简报与人对话，”丽拉丝说，“每天晚上我都要问，‘我今天做了些什么可以证明我所重视的理念？’‘我无意识做了哪些与我的理念相驳的事？’‘我需要再做些什么来说明我的理念？’”丽拉丝就这样每天说明并证实自己的理念，从而坚定了自己把事情办下去的决心。渐渐地，丽拉丝赢得了人心，甚至那些过去说她坏话的人也开始认同她，并且“伴随而来的是大学出现了变化，而我自己也更热爱我的生活了”。
丽拉丝的故事可以证明，理念是指路航标，是指导人们完成任务的一套准则。只有理念明确才能知晓东南西北。理念越明确越容易坚定地将计划执行下去。在面临困难、情况不确定的情形下，更需要这样的指导。
表达自己的思想
一旦你有了自己的想法——你想说的话，你还必须把这些话说出来。你必须表达自己，这样才能让人们知道，你是那个说话的人。
作为一名执行型领导，你必须觉悟，你不能照搬他人的东西，你不能只是念别人写的稿子，就像你不能穿别人的衣服一样。的确，你可以自己选择要表达的内容和方式，但是你必须认识到，你有责任采取一种独特的方式表达自己，显示出自己的特点。
所以，执行型领导要想让别人追随自己将目标工作执行下去，就不能用其他人的价值、其他人的语言进行领导。你不能领导出别人的经验，你只能领导出你自己的领导历程。除非是你自己的方式、你自己的语言，否则就不是你，不是实际的东西，而是抽象的不存在的东西。
只是发出声音还不够，还要和谐地、用自己的方式发出声音。如果你做不到这点，你还能希望别人尊重你吗？人们不会追随你的技术，他们追随的是你。
精心选择用来表达内心想法的词语。像诗人、歌唱家和作家一样，领导者要表达自己，用词很关键。用词能发出信号，只要有心，就可以从中看出说话者如何看待这个世界。
例如，有一次，一个银行经理对他的雇员发表演说。他想要激励员工，同时也表达了他对商业的基本看法，他看重的是什么东西。他的话里包含了这样一些句子：
1“我们要像加里森敢死队那样行事。”
2“我们要把他们的脑浆打出来。”
3“拿起武器，敲起战鼓。”
4“我们不会满足于这一小块地方。”
5“能幸存下来的只是少数人。”
从这些直接从他的嘴里说出来的话中你可以看出什么？战争！这位经理所说的是：“商业是一场血腥的战争，我们要像打仗一样行事。要么杀人要么被杀。”
与这位银行经理的演说相反，联体商店的缔造者安妮塔·罗迪克在演说中用的是另一些词语。其中有几句是：
1“如果用女人的爱心、关心和直觉来管理企业，可以不断改善经营状况。”
2“我们需要的是乐观、人性、热心、直觉、好奇、幽默、神奇、有趣，以及秘密因素——幸福愉快。”
3“我相信服务——不管这是为商品服务还是为家庭、为你所爱的人服务——是生活的基础。”
安妮塔所描绘的组织与商业的画面与银行经理的截然不同。她没有把经营视为一场战争，而是服务，是爱。安妮塔和银行经理用了完全不同的声音说话。
还要认识到，安妮塔绝对不可能用银行经理的话语，银行经理绝对不可能用安妮塔的那些词。也就是说，每一个人用的词语恰恰是他们该用的。如果换过来，就不是这两个人了。
提高情感强度
情感强度就是指一个人性格的强韧程度。每个人都至少在口头上以认为一个组织的领导者必须具有强韧的性格，如果不能做到这一点，组织就不可能建立起一种执行型文化。
当今组织中的领导者们或许能够暂时地克服自己情感上的弱点，但这并不意味着他们已经解决了情感强度的问题，因为他们终究无法长时间地掩盖自己固有的缺点——而这些人又不得不时刻面对情感方面的挑战，所以问题最终还是无法避免的。无法战胜这些挑战就意味着他们将无法达到自己预期的目标。因为落实任务需要执行者具有一系列行为方面的特点，而如果一个人缺乏情感方面的强度，他将很难形成这些行为习惯，无论是对自己还是对别人。如果大家都不能实事求是地面对组织中存在的问题，你的组织怎么可能会制定出符合实际情况的战略计划呢？如果领导者们没有勇气和自信解决组织中的冲突，或者是提出善意的批评，整个组织怎么可能建立一种实事求是的文化呢？如果一个小组的成员都不能坦率地承认自己对很多问题都没有答案，这个小组就根本无法改正自己的错误，更谈不上进行任何改进了。
