企业领导者要想提高企业的执行力，就要努力实现每个人的要求和渴望，大胆放手用人，解决好放心与放权的关系。适时给予人才施展才华的舞台和机会，使其经常性地产生自豪感与成就感，积极投入到企业目标的执行当中去。所以授权是企业领导者重视、信任人才，并使其提高执行力的最佳途径。
合理授权的重要程度
授权，是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，促进任务的完成。
授权于管理之重要性，自不待言。有效的授权，既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；有效的授权，既能让员工承担起责任，又可以有效激励员工；有效的授权，既能培训员工，又可以让员工拥有成就感！
因此，授权的成功与否，对调动下属的积极性，有效开展工作有着不可忽视的作用。授权的成功与否，决定着企业的兴衰成败，影响执行力的有效发挥。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给部下充分的信任和活动自由而进行的。开始时，卡尔松一把目标定为北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后，他约见卡尔松。卡尔松问他“怎么样？可不可以做到？”
他回答：“可以，不过大概要花6个月，还可能花掉160万美元。”
卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍多的代价。
那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”
大约4个半月后，那人请卡尔松看他几个月来的成绩。当然北欧公司已成为欧洲第一。但这还不是他请卡尔松来的惟一原因，更重要的是他还省下了160万美元经费中的50万美元。
卡尔松事后说：“如果我先是对他说：‘好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且仍要100万美元经费。’可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。”
不愿授权和不会授权的管理人员，将给自己积聚愈来愈多的工作决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，甚至成为碌碌无为的“事务主义”者。由于个人的时间和精力有限，这种管理人员最后不得不“分给别人一点”。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本无暇顾及，而许多需要管理人员处理的大事却搁在一边。另外，下级的积极性也受到压抑，工作失去了兴趣和主动性。所以，作为管理人员，贵在学会科学的授权。通过合理授权，使自己重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。通过“分身之术”，有利于管理人员议大事、抓大事，居高临下，把握全局。
实现授权
英国卡伦德绝缘电缆公司的一个小型制造厂处在激烈的市场竞争之中，该厂厂长认识到有必要进行若干改革：
1必须提高生产率，减少废料，缩短产品的生产及销售时间。
2必须大幅度减少生产过程中的工作量。
3必须积极解决不能及时向客户交货的问题，还要提高产品的质量。
4公司的领导者们认识到，他们需要员工更灵活、更清楚了解工作的重点所在，进一步致力于确保质量，更加小心细致地使用材料。他们决定从管领导层着手，引入团队协作的做法。与此同时，该厂将过去的生产流水线改组为几个产品车间。
这样一来，员工们对生产的电缆怀有更多的自豪感，他们要为产品的质量负责。厂方鼓励他们与领导层合作以改善经营。他们还得到有关应急方法的培训。几个月以后，员工们作出了积极响应，一种新型的工作文化应运而生。
如今，该厂生产过程中的工作量大幅度降低，产品质量提高了，废料减少了，工厂达到生产目标的效率超出了预料，而且旷工现象也减少了。经授权调动起来的员工们给工厂带来了物质效益。员工们也反映工厂已变成一个更好、更令人愉快的工作场所。
一个实现授权的组织需要明确的目标和坚强的领导者。领导者拿出时间来制定组织目标之时，便是授权过程开始之时。他们需要仔细考虑授权(及随之引发的积极性)对这些目标的贡献，还需要致力于推行变革方案，包括承受与之相关的个人代价。这些代价包括重视授权的准则，以及花费时间与其他人一起工作以示范和倡导新行为。
一个组织能否取得成功，关键在其成员所做决定的质量高低。信息就是权力。只有拥有正确信息的人才能做出明智的决定。过去，许多决定都是由高层领导者做出的，因为只有他们才拥有相关的信息，才有能力解释这些信息。随着组织的成长，这种做法就不那么切合实际了。在大型组织中，信息在向上传递的过程中会因为汇总和简化而受到扭曲。
最接近信息源的人做出的决定最有效，这一点早就广为人知。通常这指的是那些处在基层的人——一些在实验室、计算机终端、售货柜台工作的人，或是直接与敌人交锋的士兵。如今，借助新技术这些人可以拥有信息。如果有能力对这些信息加以阐释，他们便能做出过去只有领导者才能做的许多决策。如果有关人员全心全意致力于实现组织目标，这样做就会收效良好。
当人们拥有对自己从事的工作进行决策所需的信息，拥有从组织的最佳利益出发进行决策的动机，拥有进行这些决策的权力之时，一个组织便实现了授权。随着人们知识和经验的积累，随着领导层对下属们有能力进行正确决策的信心不断加强，人们决策的权限就会不断地发生动态性变化，当组织中的每个人都参与争取成功时，该组织便实现了授权。
真正的授权意味着什么
战略家告诉我们，现实的竞争优势是很难仿效的。为什么？因为建立现实的竞争优势要求有比一般员工所愿意执行的更多的原则。竞争优势来自于做一些其他人不愿意做的更艰苦的工作。
再看一下西南航空公司的案例。几年前，主要的航空公司都试图仿效西南航空公司以低成本、不绕道的飞行取得奇迹般的成功。大陆航空公司和联合航空公司试图在一条航线中使用新的、不绕道的直线。它们模仿西南航空公司取消就餐和预订座位分配的政策。像西南航空公司一样，它们只使用737飞机以最大限度地减少维护工作和培训需要。它们相信只要掌握西南航空公司成功的关键因素就不会有什么问题。
在投资了数百万美元后，两个航空公司均告失败。大陆公司的拉特航线关闭了，而联合公司的穿梭航线并没有达到甚至接近于西南公司的成本或性能目标。为什么？因为它们不能模仿西南航空公司竞争优势的现实来源——它的员工。西南航空公司建立起一个体系，它能激发员工创造更大的生产力，而且工作时间比其他航空公司更长。它有成百个人申请他们工作的每一个职位，而跳槽率远低于行业的最低水平。而且它并不通过较高薪资水平来达到这点。相反，它创造了一个吸引优秀员工并释放他们的动力，让他们做出贡献的工作环境。
建立现实的竞争优势绝非易事。这就是失败的授权努力所带来的教训之一。授权不是由人力资源或质量部门执行的另一个计划。它不能通过检查表上的勾销项来实现，它不会通过告诉员工您已被授权的方式发生。它来自于建立一种文化，在这种文化中，员工形成以自我决策感、价值感、竞争感和影响感的特殊观念。它不可能在一夜之间发生。
经验表明，经理和行政管理人员常常发现完成真正授权的历程很困难。有些人没有勇气着手，有些人在途中迷路，有些人只走了一段路就绊倒了并决定走回头路。很多人把授权和一种快捷的固定程式相混淆，而且在真正尝试之前就放弃了。
一部分问题是因为对真正授权所要求的领导、经理和组织的认识不足而引起。在这里，我们将通过阐明几个观点来为管理者们实施真正的授权指明方向。
1有承担风险的意识和责任
授权首先是要把握风险，就是要适当授权，要有承担风险的意识和责任。
授权是适当的授权，你必须了解下属的能力。不能将一项新的工作放手让新手去做，自己都没有搞清楚然就授权，到时候把这个责任推掉，这不能算是授权，而是推卸责任。
作为领导者，你必须要有一定的风险意识，因为授权是有风险的。你把这个事情交给部门副经理去负责，实际上你要明确这个风险，因为如果做不好，部门负责人是你。而且你应该有义务去承担这种风险，既然坐到这个位置你就必须为结果负责。但从公司角度考虑，你又必须为公司培养人才，所以一定要有风险承担的意识。如果做不好，第一个责任是你的，不能推卸责任。因此授权的风险应该是你可以控制的，只要风险是控制的，那就肯定要给下属受权。因为他第一次做不好，第二次做不好，第三次可能就做好了，但如果没有第一次做不好，他永远都不会有第三次做好的机会，所以你要给他机会去犯错，机会代表风险，那风险谁来承担，你来承担。
授权之前没有风险意识，就好比明知道一个人根本连车有几个档位都不清楚，就是说他根本就没有学会开车，这种情况还授权给他去开车，这不明摆着会出车祸吗？所以授权之前一定要评估一下风险，如果这个风险不能控制，那就不能授权，不然结果可能是另一种情况了。
但只要觉得这个风险可以控制，就是说最多是走多点弯路，或者有点小磨擦，那就应该让他去试一下，因为新手开车肯定是会出点小麻烦的，不然他可能永远都不会有开车的经验了。
2提供安全和支持
当员工感到这一体制确实要求他们像领导者一样发挥作用时，他们需要来自老板、同级人员和部下的社会支持感。由此，他们积极主动和承担风险的努力必须能得到巩固而不是惩罚。他们必须相信随着学习和提高，公司会支持他们。如果这种支持软弱无力或消失，例如，当结果不佳时承担风险遭到处罚，或者成功了未受表扬和公开——员工会在行动之前焦急地争取批准而不是在犯了错误之后请求原谅。这一点在UPS经常讲述的故事中得到旁证。几年以前，一个员工以超出他职权的权限订购了一架737飞机以确保及时运输在圣诞节高峰时滞留的火车货物。UPS表扬了他的积极主动，这个故事可作为公司在背后支持这种授权行为的证明。
3建立开放和信任的氛围
尽管在减员和快速变化的环境里建立起开放和信任的文化氛围很困难，但是参与、开放、关注和信任感对员工非常重要，要使被授权的员工感到自己在单位里是和大家一起工作，一起解决问题，而且员工的想法在进行决策时能得到慎重考虑。
建立信任员工的环境，让他们自己思考和抓住机会意味着放松控制而不是加紧控制。它意味着不是更多的组织，而是更少。全球电气公司总裁洛格·山特对这个观点有很好的表述，“不要告诉员工，如何干好自己的工作。相反，给他们一次挑战，然后让他们选择最好的方法来接受挑战。即使我有一个构想和计划时，我也尝试邀请员工作为解决问题的一分子。那样他们会感到是团队的一员——而且他们通常会找出一个比我更好的主意。”
4提供充分的指导和控制
真正的授权并不意味着员工变得松散，可做自己想做的任何事。事实上，被高度授权的员工表明，他们在单位中工作有明确的目标、明确的职责范围和明确的任务责任。他们不仅有自主权，更能明白自己自主决策的界限。他们了解什么是他们完成工作该承担的责任和什么是他人的责任。他们有适应组织的近期目标和远期目标。
这一杠杆的关键集中点是减少伴随授权努力常有的不起作用的不确定性和含糊不清。例如，玛丽·欧特已研究出“安全区域”，使员工理解哪种情况允许授权而哪种情况则不允许。这些安全区域为授权行为设定边界，它们让员工知道他们在授权上能走得多远。叫维修人员来修理一盏灯而不经批准是可以的，但不经批准买一盏新灯就超出其安全区域了。没有基本的结构设定与控制，员工就会陷入混乱而不是授权。
