一次，一位下属因经验欠缺而使一笔货款难以收回。松下幸之助勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。气消之后，他为自己的过激行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已。既然自己也应负一定的责任，那么，就不应该这么严厉地批评下属了。想通之后，他马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。恰巧那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。然而，事情并未就此结束。一年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片，并在上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天吧，重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信，该下属感动得热泪盈眶。从此以后，他再也未犯过错，对公司也忠心耿耿。松下幸之助向下属真诚认错成为整个日本企业界的一段佳话，确实难能可贵。
许多开明的领导都坚持认为，上司承认错误是勇敢的表现、诚实的表现，不但能融洽人际关系、创造平和氛围，而且能提高上司的威望、增进下属的信任。
有使命感
作为领导者，必须具备有使命感。对于这个问题，可口可乐公司总裁罗伯特深有感触。他认为：“我们在商业中确实负有一种使命。我们应该毫不犹豫地承认它，而不必为发现这种使命而遗憾。就像一首乡村歌曲唱的那样，你必须站起来承担点什么，否则你会趴下去失去一切。”
使命感的培养需要工作激情。为了帮助人们寻找到工作中应有的激情，理查德专门写了《激情计划》一书。他认为：“我们的激情是与生俱来的。虽然随着我们慢慢长大，激情也会逐渐消退，但它的燃料始终深藏于我们的灵魂深处，一根火柴就可以重新点燃起我们对工作、生活的所有热情。当火焰从内心焕发而出，它就成为我们快乐的源泉。总之，激情是我们获得成功的关键。”理查德坚持认为，只有明确了生活目标，才能真正凝聚起我们的激情；否则，我们又会轻易地去追逐其他的东西。同时，多与那些充满激情的人为伍，也可以有效地唤起你自身的激情。当你充满激情地工作时，生活就会以全新的面貌展现在你的面前。世界将提供给你各种各样的机会而非层出不穷的障碍，你所收获的将是能力而非限制。理查德认为，激情的激发应由心开始。深刻地了解自我，进一步明确自己的方向，这是一切成就的开端。在此基础上，我们就应为自己制定一整套计划，并充满激情地付诸行动。
不为自己找借口
当人们没有做好某件事时，总习惯于替自己找借口。而作为高效团队的领导，应避免找借口，尤其是以下几个借口。
不说没有经验
许多管理者在面对问题时，常诉说着这些事情是突发的，是过去所没有发生的，并希望以此来获得他人的同情、谅解。世间许多的问题并非全新的，它一定曾经在许多地方发生过；也有许多新的事情，别人都可以在第一次就能做好。所以领导者没有理由找这样的借口。
聪明的领导者及管理者不是找理由，而是敢于面对问题，并寻求他人的经验做为参考借鉴或是寻求专家协助。虽然处在今日遽变的环境中，过去的经验或许派不上用场，而他人所遭遇问题的环境也可能与我们不同，因此他人的经验无法全盘照抄来运用。尽管如此，他人过去的经验却仍可以做为个人决策的参考借鉴。聪明的领导者及管理者会思考并记取他人的经验教训，而不是模仿他人的外表行为；他们在看到他人的事情时，常会在心中思考如果是我的话，我会如何处理。他们从生活中处处学习，以培养领导者的魅力。
不说资源有限
在经营管理的会议上，常见到管理者在检讨事情时，诉说：“部门人手不足，预算有限，或个人权限受限……”等的话语，将注意力与精神放在找寻理由，希望能得到上司的支持或谅解。结果在经营管理的检讨会议上，形成大家在推托、找理由的脑力激荡会议，找出许多的理由，借口为个人过去的行为辩护，而无法根据经验记取教训，找出改善或解决问题的行动方案。这种行为周而复始，导致管理者对参与经营会议感到相当的无奈、无助。
既然是检讨，就是希望找出改善的具体方案。如何走出这种阴霾的组织气氛，是聪明领导者的首要工作。管理的工作就是在有限的资源下发挥领导者的创意，并凝聚成员向心力，共同来解决问题，每个人所处的环境是相似的，只是大家各凭本事，各尽本分来创造绩效而已。
不说是客观原因
社会是延续的，管理者无法等待一个全新的环境或组织，他必须承担过去的一切，并推动必要的改造，为组织、社会带来新的希望。怪罪历史、环境或是别人不能体谅自己的辛勤付出，或对其产生误解，这一切所反映的出来是自己的无助，或让自己继续扮演受害者的角色，而无法摆脱被迫害，无助的气氛。他们仍旧活在过去历史的阴霾中，未能活在当下、此时此地。这些人继续扮演已经习惯的奴隶，失去了主人的角色。
管理者应思考自己是否做得不够好，如果社会或上司给予多年的机会，而单位主管仍未能改善组织的环境，这主管也该下台为其无能负责，并换人做做看。再者，员工或大众的抱怨正是给自己改善与员工、大众关系的最佳关键时刻，可是在威权体制或官僚作风下的领导者，不但不能反省检讨，反而抱怨，怪罪他人。
有魅力的领导者深知，与其抱怨别人不能配合，不如询问自己是否善尽了角色职责，能主动找人沟通协调。
领导者的魅力来自于为民众或员工付出，并能带给民众或员工希望。假若领导者只会抱怨历史环境的限制或别人的不能配合，或要求别人的同情，却无力带领部属走出不良的环境，为组织塑造更好的前景，创造新的生活与世界，社会应该尽早唾弃这种无能的领导者。
具体的职责
团队的整体表现有赖领导者成功的带领。一个好的团队领导者，所要做的工作包括理清团队目标、建立团队共识与自信、提升团队工作技巧、消除外界障碍等，他必须以团队为第一优先，自己则居于候补的地位，不强求本身的表现。成功的领导者必须不断地追求平衡：一方面要参与实务，一方面要让成员学习如何做；一方面要指引他人，一方面要放手让他人自行学习。他了解整个团队什么时候需要他站出来，什么时候不需要他的帮助，才能与其他成员一同携手完成任务。
团队领导者身兼球员和教练两种角色，团队领导者必须同其他成员一样实际参与工作，不会因为自己站在领导者的角色，某些工作就不该由他来做，尤其是碰到一些需要冒很高的风险或讨厌的工作时，不应该全都推给其他成员，袖手旁观。团队领导者应鼓励成员表达不同的意见，让他们能充分了解团队的共同远景、目标和工作方式，并透过各种活动，帮助成员之间建立互相信任依赖的归属感与气氛。团队领导者必须处理并维系团队内外的关系，负责和外界沟通该团队的目标和工作方式，寻求可能的协助，一时有障碍出现时，他应该要为团队站出来说话，将之扫除。团队领导者应设法让团队包含各种不同的人才，如技术、决策、人际关系、解决问题等，因此要不断地改变成员的任务及角色，激发他们的潜力，鼓励他们成长与发展。团队领导者应有正确的观念：只有在需要他时才表现，其余尽量把机会让给其他成员，甚至为他们创造表现机会。这并不表示完全放弃掌握，一旦成员需要帮助及支持时，更要全力帮助他们达成任务。
美国利杰公司提出了变化时期成功团队管理者应承担的六项职责。这是该公司在实施质量提高计划的过程中总结出来的。该项计划使得美国利杰公司在1989年成为全美第一家荣获戴明奖的公司。在由戴明奖推动产生的企业文化变革中涌现出来的管理者们对六项职责做了进一步的完善。
虽然这些职责的提出与质量提高计划有关，但是他们也同样适用于致力于建立高效工作团队的管理者们。
协调团队工作
领导者应当学会协调团队的各项工作而不仅仅是下命令和监督。也就是说领导者应当提供参考意见，给予支持和帮助，培训队员并施加压力。领导者不应当事必躬亲地决策和监督。
就问题解决或者时机选择提出建议。
为了确保团队成员的工作有利于公司整体，领导者应当在引导团队选择并执行最优计划上发挥积极作用。
提供资源。
没有充足的资源，团队成员就不能有效地开展工作，大的团队目标也就很难实现。让团队成员关注团队的需要和能力，这是领导者的一个重要职责。
指导问题处理
在问题处理中领导者的工作是熟悉问题处理模型，掌握问题处理技能，并注意保持团队成员的工作热情。
协助计划的实施
协助团队或个人实施计划是领导者的又一项重要职责。许多团队成员在提出申请或者在与其他部门协同工作方面需要帮助。领导者可以通过在组织内部为团队争取支持等来协助计划的实施。
提供正式和非正式的认可
在大多数组织里，正式的认可是特定的、有限的，而且常常滞后，不足以起到激励的作用。非正式认可是使雇员获得认同感和被激励的最佳工具。
刚才我们谈到的只是职责的大体框架。作为一名称职的领导者，不仅要知道自己的职责还要知道如何去实施这些职责。即做好职责范围内的工作。
协调团队工作
·明确团队及其成员。
·协调与其他正在进行相似计划的团队管理者的关系。
·协调同负责投入与产出的部门的关系。
·确保团队的活动与单位其他工作的协调一致。
·确保团队会议的召开。
·保持团队与解决问题的行为的一致性。
·熟悉不同等级的员工配备与相关的加班时间。
·保证团队的工作内容跟得上时代。
·参加团队会议以评价队员的参与情况和会议的领导水平。
就问题解决或者时机选择提出建议
·布置任务或者帮助制定工作计划。
·提供相关的重要商业指数的信息。
·在初步讨论分析问题阶段与团队相互交流。
·收集并讨论关键客户的数据和相关信息。
·提示注意存在的事关公司目标的问题。
·帮助团队在解决问题时把精力集中在具有可行性的目标上。
·当选定问题未能恰当处理时，提出正确建议。
·当问题涉及许多不同职能的部门时，做好与其他团队的协调工作。
·提示团队注意某些团队自身尚未察觉的问题。
·明确传达关于质量、产量、可靠性等方面的要求。
·为团队会议列一个计划表，并确保团队严格按计划运作。
在团队中工作不仅是一种责任更是一种特权。防止你的团队成员看到责任而忘记了他们享有的特权。同时注意防止公司里的其他人不把团队成员看作是一个需要帮助的小组。
提供资源
·计划好工作量和人员安排，给团队会议和培训活动留出时间。
·均衡团队动力和工作负担，保持两者的相对平衡。
·预算并取得诸如会议室、会议时间、培训等具体资源。
·提供所需的人力资源，诸如专业技术人员和其他一些管理者等。
·确保工作岗位上人员配备恰当，能适应工作要求。
