在中国历史的变革大潮中，王安石是个不可不提的风云人物。其实，综观古代所有变革，王安石在变革中体现出来的先进经济思想和管理思维绝对是前无古人后无来者的。经济思想和管理思维的超前性是他的优势，也是他变法失败的原因所在：正是因为太超前，以至于当时的人们都无法理解，加之性格执拗的王安石的坚持——无论是在用人还是制度的维护上，变法最终在“不合时宜”的呼声中变形甚至荒废。所以王安石变法的失败既是个人的不幸，又是国家的不幸，更是时代的不幸。同样，失败的原因则既有时代的因素，又有国体的因素，更有王安石自身对权时之变把握不当的因素。
“汤武偶相逢”：雌伏蓄势，静待时机
“伊吕两衰翁，历遍穷通。一为钓叟一耕佣。若使当时身不遇，老了英雄。 汤武偶相逢，风虎云龙。兴亡只在谈笑中。直至如今千载后，谁与争功！”王安石的一阕《浪淘沙令》词道出了他获得宋神宗的知遇，在政治上大展宏图、春风得意的豪迈情怀，也隐喻着自己在“知遇”之前像伊吕那样的隐忍雌伏，蓄势待发。
王安石应该是个懂得把握和运用时机的人。
王安石出生于公元1021年，从小天资聪颖，少有才名。年轻的王安石有着伟大的志向，但绝不追逐名利，随波逐流，而是怀着“天下兴亡，匹夫有责”的凌云壮志，要为国家贡献出自己的聪明才智。他在《送孙正之序》中就曾透露这种思想——君子不与时俯仰，不为流俗所惑，一旦“得志于君，则变时而道之”，这从他的文章中也可略窥一二。因此他的信条是：“不做大官，但做大事。”同时，他还是那种少有的具有超前的思想理论并能够将其应用到济世救民实践的杰出人物。但他并没有在一开始就锋芒尽露，而是韬光养晦，蓄势静待时机。
王安石22岁进士及第以后，被委任为扬州签判，虽然只是扬州地方长官的幕僚，但他一直不敢有丝毫懈怠。按照宋代不成文的规定，凡进士甲等的，在外地任职满一任后可以申请考试“馆职”，这类馆职虽然没有多少实权，却是储才之地，很容易由此跻身高级官员之列，所以具备此条件者都会争取这种机会。王安石也具备这种资格，但他在任扬州签判满后却没有申请，主动放弃了求试馆职的机会，后来被任命为明州鄞县知县。
在鄞县任职期间，王安石非常注意地方事务。他结合当地的地理和农业生产状况施行了一系列有针对性的政策，如兴惠除弊，兴修水利，解决农业旱涝两利；储粮惠贷，解决渔农青黄不接的困难。在劝课农桑的同时，还兴办学校，劝民入学等，造福于当地百姓。这是王安石跨入社会实施改革的第一步尝试，以王安石的能力，亲自抓一个小小县城的改革是绰绰有余的。后来，他又担当过安徽通判、常州知州等。每到一地他都锐意改革，惠民为国，留下有目共睹的突出业绩。〖HT〗 年轻的王安石在地方上一干就是18年，直到39岁他才不得不离开地方，开始京官生涯。这期间多次有人推荐他进京，都被他婉言谢绝了。他下定决心到地方上去考察时弊，寻求改革之道，充实他的治国良策。主动要求“下基层”，这在当时甚至是现在都是难能可贵的。他朴素的为民办事的实际行动为自己积蓄了强劲的势头，使他在“基层”工作时，在朝廷上下的口碑甚好。这也是他能被调任京官的原因。
入京后，王安石曾经试探着将自己从实践中总结出的改革理念以《万言书》和《上时政书》的形式呈交给仁宗，结果如泥牛入海，杳无音信。王安石明白现在时机还不成熟，因此决定继续雌伏蓄势，以静待最佳时机。
仁宗皇帝曾亲自下诏让司马光、王安石同修《起居注》，司马光推辞了五次，最后接受了。王安石辞了五次仍不接受，诏书送到三司，王安石不肯接受，就躲到厕所里；送到办公桌上，王安石又追着送了回去。后来，他又辞了七次才不得已接受任命。
王安石从政20多年，虽然职位不高，却用务实的行动博得了许多人的认可和推崇。至神宗即位前，他已经名满天下。他后来的政敌司马光在当时也说：“介甫独负天下大名三十余年，才高而学富，难进而易退，远近之士识与不识，咸谓介甫不起则已，起则太平可立致，生民咸被其泽矣。”而朝廷想授予美官，则唯恐他不接受。王安石的声誉可谓达到了顶峰，就等着自己的“周公”到来，演绎“汤武偶相逢，风虎云龙，兴亡只在谈笑中了”。
恰逢此时，神宗即位。这是一个有着远大志向的皇帝，想效仿乃祖，成就一番帝业。神宗在他当太子时已读过王安石的《万言书》、《上时政疏》等政论文章，觉得王安石是个人才。因此，神宗即位不久，就开始提拔重用王安石。而王安石见自己真正得到了皇帝的赏识，认为时机已经成熟，积攒多年的鲲鹏之志终于有了一展宏图大业的平台。于是决定对朝廷和社会进行一场翻天覆地的大变革。
【管理王道】
任何一番伟业的建立都是艰苦而卓绝的，除了自身应具备一定的能力外，环境的影响亦不能忽视。很多时候，外在环境尚不具备的情况下，即使你能力再强也不能搅起丝毫微澜。此时，不妨暂且韬光养晦，雌伏以待，一旦时机成熟，形势得当，则可乘势而起，一展鲲鹏之志。
当一流的点子遭遇末流执行
一流的点子加三流的执行力，三流的点子加一流的执行力，两者哪个更有效？这个问题，阿里巴巴的马云和日本软银公司的董事长孙正义曾经讨论过，而九百多年前的王安石则亲身体验到了其中的凄苦。
公元1069年二月，王安石在神宗的支持和同道们的协助下开始实施新法。
王安石的一系列新法，大体可以分为三类：一类是以“富国”为目标的，包括：青苗法、农田水利法、免（募）役法、均输法、市易法、方田均税法等；一类是以“强兵”为目标的，包括将兵法、保甲法、保马法、设军棋监等；一类是以培育人才为目标的，包括：三舍法、铨试、《三经新义》等。
然而，新法从一开始推行就遭到了众多朝廷重臣的强烈反对。虽然在神宗的大力支持下，新法得以顺利实施，反对派没有取得丝毫进展，也告老的告老，出京的出京。但新法的推行仍遭遇了严峻的挑战。
公元1073年冬到第二年春，天公不作美，一直久旱无雨，引发饥荒。反对派们认为这是一次难得的打击新法派的机会。有人又绘成《流民图》呈到神宗面前，以佐证新法的失败。同时两宫太后、神宗的弟弟等人也借此机会攻击新法和王安石，给神宗施加压力。面对这种内外交困的局面，尽管神宗五次下诏挽留，王安石还是辞去了相职。而新法也因为他的退出而渐渐偏离了王安石最初的设想，敲响了失败的丧钟。
其实从王安石颁布的各种新法中不难看出王安石超前的管理思维，这些新法在理念上也是可以“富国强兵”的，然而，他却忽视了一个重要的环节，那就是宋朝政府的各级官吏——新法的执行者对新法的落实和执行。这一环节的失误导致了此后一系列的问题。
我们以“青苗法”为例。“青苗法”规定，百姓依其户等不同而从官府借贷数额不等的青苗钱，并于偿还时向官府缴纳二分息钱。这一法规其实并非王安石原创，而是由陕西的地方官率先采用此方法扶助当地农业生产。而王安石在担任地方官时，也曾在自己治下地区实行过，同样取得不错效果并大受农户欢迎。然而，当王安石信心百倍地在全国推行时，结果却大大出乎他的意料，不仅未能取得良好效果，反而迅速在全国形成了大面积的灾难性后果。
原因何在？
陕西地方官和王安石的实践说明了青苗法确实对农业生产有扶助作用，但出现灾难性后果只能说明中间的执行环节出了问题。事实也的确如此。
青苗法在很多地方遭到抵制，地方官自作主张不散青苗钱。如越州山阴知县陈舜俞就擅自做主不散青苗钱，许州长葛县的乐京言也因为反对青苗钱而不肯处理县事，自行求去。唐州湖阳县知县刘蒙也不肯推行青苗法，在陈言新法的害处后，也自劾求去。
同时，一些下放到地方的朝廷重臣如欧阳修和富弼等也在阻挠新法推行。
欧阳修在青苗法推行后，曾上疏请求“除去二分息”，并请贷款自愿。在没有得到允许的情况下，欧阳修便在自己管辖的青州范围内停止发放青苗钱。
富弼在从相位出判亳州后，辖下蒙城官吏因为散常平钱被他责罚，此后又命令各县不准施行青苗法。
这些重臣或地方官的阻挠无疑为青苗法的执行带来了极大的不利，而一些投机官吏对青苗法的歪曲更是让这项惠民的政策变为他们勒索盘剥的借口。
应该说青苗法肯定适合农民的需要，特别是在青黄不接时节，更能显示其救济与援助的功效。有钱的人家不需要这种援助，穷人需要，但必须以田里的青苗为信用担保。这样一来，风调雨顺时，大家自然都喜欢；而一旦遭遇天灾人祸，发放贷款的官府与使用贷款的农户双方，立即同时陷入恐慌之中。官府为谋取了减轻自己的损失，唯有逼迫农民一途，农民只好变卖家当，归还贷款本息。严重时需要卖房卖地，甚至卖儿卖女，导致农民流离失所，无人再敢贷款。最后，只有官府旱涝保收。本是一件具有公德、充满善意的良策，通过下面的不利执行，变得面目全非，成了彻头彻尾的残害百姓之举。更加不幸的是，变法开始后不久，全国各地就连续数年旱、涝、蝗灾不断，使青苗法的实施雪上加霜。
再比如“均输法”的实施，王安石的本意是优化流通领域结构，控制商品和货币的流通量，调节市场价格。但在实施过程中却出现了不少的弊病。奸吏将价低商品运到异地高价出售，牟取私利；巨贾与奸吏勾结囤积居奇，哄抬物价；贡品改纳现钱，造成民怨沸腾；农产品、手工业品、矿产品无法正常流通，阻碍了经济的发展。最后，均输法在朝野的反对声中告终。
这样，新法既得不到官吏的认真贯彻执行，也未得到农户的拥护，官心、民心尽失，失败已是意料之中的事。
在企业管理中，领导者也经常遇到这种困惑：明明是很好的一个创意或一项有利于企业发展的政策，却收不到预期的效果，这就是优秀的领导者遭遇的执行之痛，执行的不利导致前期的所有努力都付诸东流。
是一流的点子加三流的执行力有效，还是三流的点子加一流的执行力有效？关于这个问题，阿里巴巴的董事长马云和日本软银的董事长孙正义曾做过探讨，他们很快就得出一个一致的结论：三流的点子加一流的执行力永远比一流的点子加三流的执行力更好。
【管理王道】
执行力决定竞争力。执行是目标与结果之间不可缺少的一环，执行力是将创意、思想和决策转变成生产力的关键因素。很多企业在发展的不同阶段都会面临改革，其实改革的方向、措施大体相同，但结果却大不相同，关键就在于执行力。改革不难，但是摆脱旧制后能否安全过渡到新体系则是改革成功与否的关键。因此，改革本身的价值是无法评估的，只有执行力才可以使得改革的价值体现出来。这也正是马云与孙正义认为三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好的原因。
领导者在企业管理行为中，一定要注重对企业执行力的打造，这在改革中尤为重要。全面的改革，不仅需要远景、计划、组织做保障，更需要合适的人来执行，否则，你只能对着完美的改革方案望洋兴叹。
“护法善神”为何反目成仇：改革中的人才任用
失败，最可悲的莫过于自内而外的溃败。兄弟阙墙、同道纷争，大好的江山社稷都可能沦落，更何况是本来就仓促组建、鱼龙混杂的新法派。
公元1075年8月，王安石在罢相10个月后接到了复相的诏书。王安石在罢相期间，对继任者吕惠卿的许多做法都非常不满，于是便没有推辞，接受了任命，上京赴任。
吕惠卿是新法派的骨干，王安石辞去相位前，推荐他做了副宰相。他和继任宰相韩绛都与王安石交好，又拥护新法，为新法的推行尽心尽力，因而当时称韩绛为“传法沙门”，吕惠卿为“护法善神”。
