李嘉诚是个虚心坦诚，非常善于用人的“明主”，而且非常会利用外脑的智慧。 在一次访问中，有记者问李嘉诚的智囊团中有多少人，李嘉诚回答说很多，并说：“跟我合作过、打过交道的人，都是我智囊团中的一员，例如你们集团的广告公司。”这位记者感到很惊奇，不知李嘉诚的话是什么意思。
经李嘉诚一番解释，他才知道，原来当初李嘉诚在发售一个高级别墅群时，曾委托该记者所在集团的广告公司做代理商，该广告公司便派人去别墅群现场考察。他们考察发现，这些高级别墅群已经全部落成，确实非常漂亮，然而，美中不足的是，四周的道路还没修好，而且恰好这时天下大雨，泥泞不堪。更不凑巧的是，李嘉诚当时很忙，也没去看过，知道已经建成了就打算立刻发售。
广告公司到现场查看完之后，建议李嘉诚将发售日期推迟，等路修好并装修好几幢示范房之后再正式出售，因为这样不仅售得快，而且售价也可标高。 “太对了！”李嘉诚忙不迭地答道，感激之情溢于言表，“你们比我更聪明，我入行这么多年，本该想到这一点，结果还是忽略了，多谢你们的提醒，就按照你们说的办。”
结果，李嘉诚按照广告公司的建议去办，效果果然不错。广采博纳，善于吸取别人的意见，便是李嘉诚超人智慧的源泉。
【管理王道】
“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。”领导者是否善于集思广益采纳下属的意见和建议，是决定其事业是否能成功的必备因素。古人云：“千人之诺诺，不如一人之谔谔。”持不同意见者的存在，可以让领导者保持清醒而理智的头脑，决策更正确。但在实际工作中，有些领导者往往不喜欢听取不同的意见，一听到不同的意见，脸就沉下来，或是予以驳斥，令人噤若寒蝉。这种做法助长了阿谀之风，一些人专拣领导者爱听的话说，其结果可想而知。企业里许多错误的决策都是在这样的情况下作出的，这是企业管理的大忌。
适合第一：既不能大材小用，也不能小材大用
选用人才，能力固然是首要考虑的，但一个人的能力必须与相应的职位相结合，这就是用人中的适合原则。用人不能只看能力大小，更要看其适不适合某一职位。最好能做到人尽其才，既不能大材小用，也不能小材大用。
在唐太宗李世民的用人思想中，能力与职位的匹配问题也一直是他关注的重点。他明确提出，要根据实际能力降职使用或提拔、根据能力加以任免，既不允许能力低下者长期混岗，也不容许大材小用、浪费人才的现象存在。
贞观二十年二月，刑部侍郎缺人担任，李世民要执政大臣“妙择其人”，执政大臣们提了几个都不能使其满意，于是他想起李道裕是一个坚持实事求是的人——在处死张亮的问题上，李道裕力排众议，仗义执言，说：“亮反形未具，罪不当死。”这种不惧嫌疑的作为，证明了李道裕为人的原则性，于是李世民深有感触，委任李道裕为刑部侍郎。
贞观二十年六月，李世民欲赴灵州招抚敕越诸部，要太子随行，少詹事张行成上疏说：“皇太子从幸灵州，不若使之监国，接对百僚，明习庶政，为京师重镇，且示四方盛德，宜割私爱，俯从公道。”李世民甚觉妥帖，提拔张行成担任了较高的职务。
而贞观十一年，李世民对治书侍御史刘洎的上书中提到的废除“国戚制”、唯才是用、唯贤是举意见的赞同并大力推行改革，则更具有说服力。
刘洎主要针对尚书省而言，他在上书中说：“尚书省是个日理万机的机构，它们是处理国家事务的关键部门，因此，寻求尚书省众官员的人选，授予官职，确实是件有难度的事情。一旦官吏任免出错，被不称职的人占据了，那就会牵一发而动全身。”
他这么说是有原因的。原来，尚书省的诏敕总是拖延滞留，公文都堆满在案桌上了还不能及时得到处理。为此，刘洎大胆地指出：
贞观初年，国家还没有设尚书令、左右仆射等官职时，尚书省的事务非常繁杂，比现在多出一倍以上。当时任左右丞的戴胄、魏征二人都很通晓官吏事务。他们本身胸怀坦荡，品性刚直，大凡遇到应该弹劾检举之事，无所回避。百官懂得自我约束，朝中弥漫着一种庄重严肃的气氛，这都是因为用人得当的缘故。到杜正伦任右丞的时候，也比较能勉励下属。而到了近来，国家的一些重要法纪已不能正常执行了。因为功臣和国戚占据着要位，才不符职，而且彼此又倚仗着功劳或权势相互倾轧。在职的官员，大都不遵循国家的法律准则，虽然有的也想奋发努力，但是一遇到讥谤就害怕得不行。
这是尚书省官员效率低下的根源所在。 改变这一现状的办法，刘洎认为，需要选拔众多的优秀人才并授予官职，而且必须非才莫举，精心选任尚书省的左右丞及左右郎中。如果这些重要职务的官员选任真正做到了才职相称，就能消除积弊，国家的法纪就会得到完善的实施。 其实当时李世民对尚书省的效率低下也有所闻，这份上书，句句说到了他的心里。于是，奏章上奏不久，他就任命刘洎为尚书省左丞，全力地支持他，让他在那里放手工作，清理积弊。领导者要根据人才的性格特点用人，让合适的人处于合适的位置上，使人尽其能，有效地发挥每一个成员的最大作用。这其实涉及到一个人才及岗位价值的最大化问题，与企业用人标准密切相关。
蒙牛集团老总牛根生在谈到这点时说：“从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴火……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。”
牛根生的话充分体现了“合适第一”的标准。管理者在选拔或培养人才时，重在把他放在或帮助他寻找与其能力相匹配的最适合的岗位，以便发挥他们的最大价值。
【管理王道】
物尽其用、人尽其才是每一个管理者都孜孜以求的，当然，实现这个目的却远没有那么简单，需要企业管理者对人才进行全面的审视，立体把握，真正了解人才的优劣并将他们准确匹配到合适的岗位，无论是对企业还是对企业管理者来说都是一个很大的挑战。
把握决策时机，当机须立断
在商场上，机遇总是转瞬即逝。在机遇面前是否能果敢地进行科学决策，对企业的成败起着至关重要甚至是决定性的作用。中国儒家讲求“天时、地利、人和”，兵家讲求“势”，道家讲求“道”，这些都是在说，良好的机遇至关重要，一个优秀的管理者在机遇降临时要学会冷静分析，果断将其抓住。
古语有云：当断不断，反受其乱。对于一个管理者来说，必定有千头万绪的事情等着他作出有效而且迅速的决断。面对这种情况，我们有些管理者，总是感到力不从心，下决断时犹豫不决，抓不住机遇。因为错失了机遇，所以执行决策时收不到良好的效果。这时，他们总是非常遗憾地说：“早一点做决断就好了。” 一流的管理者之所以成功，就是因为他们明白：遇事要冷静，当机要立断，否则将产生无法挽回的损失。
唐太宗李世民就是一个一流的管理者，在做决策时，他总能做到冷静分析，在第一时间作出决定。
由于家世的关系，青少年时代的李世民经常随着父亲职务的不断调动而迁徙。虽然生活居无定所，但也给他提供了一个了解大量社会现实情况的机遇，使他见多识广，眼界开阔，逐渐养成了善于思索的良好习惯，形成了遇事头脑冷静、处事果断的风格。这些性格和习惯的形成，为李世民后来事业的发展奠定了重要的基础。
隋朝末年，农民大起义爆发后，李世民追随任太原留守的父亲李渊镇压农民起义。他判断隋朝气数已尽，劝说李渊在太原东南的晋阳起兵，最后终于推翻了隋朝。李世民为李渊称帝和铲平割据势力、统一全国，立下了汗马功劳。
统一战争胜利后，李世民身披黄金甲，率铁骑万匹，回到长安。唐高祖李渊为他加号“天策上将、陕东道大行台，位在王公上”。统一以后，李世民设立“文学馆”，收罗四方名士，使他们成为自己的“政治顾问”。太子李建成感到了严重的威胁，太子府的谋士魏征给他出主意，建议他出兵攻打割据势力的余部，与李世民争夺军功。太子与李渊的四子齐王李元吉结成反李世民联盟，几次想加害李世民，并设计将他的智囊团中房玄龄、杜如晦调走。
由于太子与齐王的联合排挤，李世民在军事上处于劣势，但却成功地收买了太子府的心腹人员。李世民得知太子谋害自己的计划后，经过一番冷静思索，当机立断，先发制人。他一面在宫城北门玄武门进行了秘密布置，一面向李渊告状，等待李渊次日召太子和齐王上朝质问。在李建成和李元吉过玄武门入朝之际，李世民一箭射死李建成，李世民的大将尉迟敬德射杀李元吉。这就是“玄武门之变”。 这次政变后的两个月，李渊被迫退位，时年29岁的李世民即位，史称唐太宗，成为唐王朝的第二位皇帝。第二年正月，改年号为贞观，从此，李世民开始了他的皇帝生涯。
“玄武门之变”是统治阶级内部权力斗争的巅峰，是一场千古阴谋。一场阴谋造就了一位千古明君，看来决策中的谋略没有“阴谋”与“阳谋”之分，其正确与否主要取决于它的意义是进步的还是消极的。在这场政变中李世民充分显示了自己沉着冷静、果敢决断的决策风格。
无论是古代帝王，还是现代管理者，只有在经过冷静的分析之后，能够迅速地作出决策，才能把握到手的机遇，赢得良好的发展契机。苏宁电器公司的总裁张近东就是一个能够冷静分析，并且当机立断的管理者。
20世纪末，空调大战刚结束，张近东就召集公司骨干开了一次长期的封闭式会议，其主题是：充分研究连锁业态的发展、网络拓展的方向，同时对过去连锁探索过程中的一些问题作出总结。其间，还专门请外部专家来谈互联网和无店铺销售的问题……事实上，正是这次会议的决策造就了今天苏宁的辉煌和未来苏宁的希望。
早在此之前，张近东就敏锐地发现并提出中国的商业即将进入“终端为王”的时代，谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。对经销商而言，谁拥有终端网络，谁就能获得经济发展的优势，谁就拥有对市场的掌控能力。从市场角度看，从生产到消费应当有个完整的行业配套和供应链体系。而构建这个逆向物流网络的最佳方式就是建立大规模的零售终端体系，而建立大规模的零售终端体系的方法就是连锁。也就是说，在新形势下，苏宁做大、做强的最佳途径就是全力发展连锁经营。
于是，没过多久，张近东便开始着手全面制定和大规模实施全国连锁经营战略。可是，这时的苏宁刚从单一的空调批发转向综合家电零售，现在又要马不停蹄地转向全国性连锁经营。对此，社会上很多人都不理解，认为张近东“胆子忒大”，根本不考虑市场规律。就是苏宁内部人员中也有许多人不理解：有人担心苏宁缺乏进行全国性推广的基础；也有人认为，在国内特别是业内还没有成熟的经验，苏宁率先去做，风险太大，应该再等等看……针对这种情况，张近东果断作出决定：全力搞连锁经营，谁要不配合，就“杀”谁！
最终，苏宁全国连锁经营的大决策就此在张近东的当机立断下被敲定，而苏宁电器也最终迎来了又一次的飞跃。
如果张近东和一般的管理者一样，在时机到来的时候，还纠缠于“国内没有这种形式”、“做砸了怎么办”等这些问题，那么或许就没有今天的苏宁了。
【管理王道】
美国著名钢铁大王卡内基曾说：“毫不夸张地说，今天企业成功的关键，已不是资本和技术方面的问题，而是有关战略和政策方面的决策问题。”其实，和任何帝王一样，一流管理者的第一能力，就是决策能力。一个管理者，最重要的能力不是营销，也不是财务，而是善于当机立断做决策。因为，如果管理者不能及时、快速地作出决策，可能不仅失去一个取胜的机会，很可能还会失去自己的生存空间。
这个道理古今皆然。由此可见，能够当机立断、快速做决策对于一个管理者来说有多么重要。
