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第24章

诸葛亮自出隆中至秋风五丈原,为蜀汉政权的建立立下汗马功劳,树立了“鞠躬尽瘁,死而后已”的臣子风范,是封建中国士子“为师”、“为将”、“为相”的完人, “立功”、“立德”、“立言”三不朽的理想化身。在他辉煌的一生中,几乎计无不中,谋无不成,近乎神,而他又本性谨慎,除“失街亭”、“兵屯渭南”外,很少有人论及他的失误。

其实,诸葛亮神一般的智慧也来源于谨慎的本性,而辉煌成就则是谨慎思考、谨慎分析和谨慎决策的结果。

因为谨慎,他规划出了切实可行、极富操作性的《隆中对》;

因为谨慎,他为刘备开出了一剂先养后治的驱病良方;

因为谨慎,他鲜有冒险举动,一生中唯一的一次冒险就是“空城计”,那是在万般无奈的情况下被逼迫用的;

因为谨慎,他基本上不相信别人的言论,而对自己的判断极为自负,结果魏延一生不得志,而刘备叮嘱过不可重用的马谡却被委以重任;

因为谨慎,他事必躬亲,繁冗的事务致使他不堪重负,英年早逝。

谨慎成就了诸葛亮一世英名,也是他悲剧的祸根。从他谨慎而辉煌的一生中,管理者应该能够窥探到对谨慎与冒险的权衡吧。

“诸葛一生唯谨慎”:决策慎为先

决策要谨慎。当你觉得自己的判断并不十分准确时,宁可稍待些时日,多多考虑一番,切勿草率行事。只有这样,才能以最快的速度作出最有质量的决策。

诸葛亮是中国古代小说塑造的最为成功的“军师型”人物,素有“《三国志》中第一妙人”之称。诸葛之“妙”,究竟妙在哪里?通常的观点是把他看做“智慧的化身”,这主要是《三国演义》的误导。在这部妇孺皆知、流传千年的历史小说中,“状诸葛之多智而近妖”(鲁迅语,编者注)。然而,诸葛亮“智慧”并不能完全概括诸葛亮的独特本质,且不说历史上的诸葛亮只是一个治世之才,并不善奇计谋略,即使是《三国演义》中的诸葛亮,在他“智慧”的背后体现的也是“谨慎”二字。

关于这一点,毛泽东曾评价道:“诸葛一生唯谨慎。”诸葛亮在前《出师表》中也说:“先帝知臣谨慎故归崩寄臣以大事也。”无论是言行还是决策,诸葛亮的最大特点便是谨慎,这是成就诸葛亮一代英明的得力要素。

诸葛亮一向重视从现实出发,没有把握的事,他一般不做。不与曹操、孙权争锋,专力夺取荆益二州,是诸葛亮谨慎的表现;联吴抗曹,也是诸葛亮谨慎的表现。刘备的实力太弱,单独击败曹操是不可能的,必须选择一个可靠的后援,而强大的孙权正是可用为援的人。只有孙刘两家联合抗曹,才能遏制住曹操向南发展的势头。赤壁之胜,就是孙刘联盟的结果。

诸葛亮的谨慎,还表现在北伐曹魏的问题上,就是不“弄险”,从决策科学的角度看,即企图以最低的风险度,去换取最大的效益。当时荆州已失,蜀国赖以伐魏的路线,只有一条蜀道,行军不便,补充给养也困难。而且这条路一旦被切断,蜀军就无法退还,只有束手待毙。因而诸葛亮在行军作战时非常谨慎。蜀国地小兵少,再也经不起大的打击,在兵力使用上也必须谨慎。诸葛亮的主要对手司马懿,才智过人,善于用兵,而且客观条件远优于诸葛亮,必须时刻留心,稍有不慎就会为之算计。后主刘禅是个无用之人,千斤重担都压在诸葛亮身上,若铤而走险,一旦不测,整个蜀国就会覆灭。

应该看到,正因为诸葛亮谨慎的决策作风,刘备才得以拥有三分之一的天下。也正因为诸葛亮谨慎的决策作风,弱小的蜀国在客观形势极为不利的情况下,才能与魏吴两强对峙四十余年。

法国作家雨果说:“谨慎比大胆要有用得多。”在管理者进行决策时更是如此。管理者的决策,不仅关系到管理者个人,还关系到整个组织;不仅关系到管理者本人的一时一事,还关系到组织目标能否实现。认识到这一点,也就明白了慎重决策的重要性。作为管理者,疏忽大意,轻举妄动,往往会作出错误的决策,最终铸成大错,导致全局的失败,甚至使创下的基业全部葬送。

巨人集团是靠电脑软件发家的企业,1994年起涉足保健行业,以其“脑黄金”初战告捷,使企业在生物工程方面快速推进。遗憾的是,它在快速推进的同时,却缺乏谨慎决策的管理思路,造成最直接的结果是使企业亏损了5000多万元。

故事还要从1993年说起。1993年下半年,王安电脑公司的破产使巨人集团领导层受到很大的震动,并对电脑行业的前景产生了怀疑。企业决策者迫切感到需要新的支柱产业,与此同时,生物工程刚刚兴起,其高额利润引起了决策层很大的兴趣。基于以上两个方面的原因,巨人集团决定跨入生物工程领域。生物工程领域对巨人集团来说完全是陌生的,企业一没技术,二不了解市场,三不了解市场需求的特点及消费习惯,这是巨人集团快速推进生物工程的先天缺陷,也是他们致命的内伤。

1993年,巨人集团注册成立了康元集团,并启动“脑黄金”项目,结果一炮打响,给集团带来了高额利润。这对于集团领导来说,是始料未及的。

在此大好形势下,巨人集团信心十足,又决定投入1000万元,用于开发系列产品,全面启动生物工程,在短短两年内,巨人集团在这一领域迅速膨胀。

巨人集团的“脑黄金”取得了很大的成功。1995年,总裁史玉柱提出发动“三大战役”,投入上亿元的广告费用,同时向市场推出12种产品,并在全国成立了8个营销中心,号称“八大军区”,下辖18个营销公司,营销队伍迅速膨胀。

随着营销队伍的迅速膨胀,管理人才不足的问题立刻显现出来。总裁史玉柱每月开一次全国分公司经理会议,听取各方面的汇报。同时,他每年还要巡视两遍下属的180多个子公司,一趟要一个多月,史玉柱渐感力不从心,开始有意识地尝试放权。谁知结果更加糟糕,两年间换了四五任经理,每一次都给康元集团带来巨大损失。

同时,企业在急速扩张中的另一个致命问题也暴露出来了,就是缺乏有效的营销战略。康元集团在不熟悉市场的情况下,一下子生产了上亿元的新产品,而营销方式仍套用老模式,其结果是产品大量积压,再加上成本控制得不好、财务管理混乱、债权债务搞不清、日常管理松懈、浪费严重,逐渐债台高筑,最终累计债务1亿元,扣除债权净剩债务5000多万元。

最终,因为决策的失误,“巨人行动”给巨人集团带来的不是成功,而是彻头彻尾的失败。

当一个企业规模雄厚,对市场发展方向和趋势有准确的把握时,利用新产品打入新市场是可能的。然而其有一个根本的前提是,这中间需要决策层谨小慎微,作出周密而精确的决策,否则就有可能以失败而告终。

面对当今风云变幻的社会环境,面对各种各样的新问题、新情况,管理者必须谨小慎微,权衡利弊,于千头万绪之中,找出问题的关键所在,只有这样才能作出正确的决策,走向成功。

【管理王道】

在做决策时,管理者首先要注意的就是谨慎,但这种谨慎并非优柔寡断,而是一种应对变化的有效手段,只有这样才能够作出正确的、合乎企业发展规律的决策。由此,为避免出现失误,在决策前,管理者务必注意做到“两看”、“一思”,即看市场、看自身、慎思考。

《隆中对》与“舌战群儒”中的战略思想

《隆中对》初步制定了天下三分的策略,而赴东吴联合孙权的“舌战群儒”一节也充分展示了诸葛亮的战略思想,贯穿在他三分天下的战略思想中的还是“谨慎”二字。

“三顾茅庐”是中国历史上盛传的千古佳话,让无数假隐士和真文人妒忌得要命。刘备不因诸葛亮年轻得足以当自己的子侄而小看他,反而三次亲临,真诚有加,这让诸葛亮认定刘备是与他志同道合、可以信赖的明主,便把自己对当时社会形势的观察与分析和盘托出,并且针对刘备的处境,向刘备提出了一套完整的三分天下、建基立国和北伐中原的战略方针,此即历史上赫赫有名的《隆中对》。 《隆中对》是诸葛亮对当时形势的看法,并且针对刘备无根据地的处境提出的具有远见卓识的战略决策。概括起来,其主要有以下四个方面:

1.当时的形势是“今操已拥百万之众,挟天子而令诸侯,此诚不可与争锋。孙权据有江东,已历三世,国险而民附,贤能为之用,此可以为援而不可图也”。而荆州和益州乃用武之地,应利用荆州刘表、益州刘璋不能守成的机会,“若跨有荆、益”取代割据荆、益的刘表、刘璋,建立起可靠的根据地,与曹操、孙权三分天下。

2.在夺取荆州和益州的同时,利用“帝室之胄,信义着于四海”的声望,招揽人才,“内修政理”,逐步增强政治、经济和军事实力。

3.在益州要妥善处理好与西南地区少数民族的关系,“西和诸戎,南抚夷越”,解除以后北伐时的后顾之忧。

4.在荆州要“外结好孙权”,与孙权建立抗击曹操的联盟。待“天下有变”,再分兵两路,“命一上将将荆州之军以向宛、洛,将军身率益州之众出于秦川”。如果这样的话,刘备“则霸业可成,汉室可兴矣”。

诸葛亮在上面的分析中,对军事、政治、经济、社会的综合态势及可能发展,作了入木三分的透彻分析,同时也为刘备的下一步行动制定了一个大概的框架。 他先论述了曹操雄踞中原地区,孙权稳坐江南之地,两者均不可硬拼,均不可图。然后指出曹操、孙权中间有块重要的战略要地,一是荆州,二是四川巴蜀,且这两块地方均不得其人,正好可由刘备取而代之。

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