陈平，秦末汉初刘邦麾下重要谋士，汉室名相。他始投魏王咎，继属楚王项羽，后离楚归汉。他奇谋善变，应对危机游刃有余，曾六出奇计助刘邦转危为安，可谓危机管理的高手。与此同时，他还深谙保身之道，相比于汉初三杰——韩信受谤，被擒于云梦泽，死于钟室；萧何遭谗，曾械于牢狱；张良惧祸，托言闲游——陈平却久居相位，且得善终，足见他官场权谋之老道，远在三杰之上。这些，都对我们的管理之道大有裨益。
渡船脱险：敏锐发现危机信号，将危机扼杀在摇篮中
扁鹊曾在对比他们三兄弟的医术时说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”因为“长兄治病于病情发作之前。中兄治病于病情初起之时。而我治病于病情严重之时。”对于企业的危机管理亦是如此，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
楚汉相争时，陈平在项羽处得不到重用，便偷偷地从军营里溜出来，准备去投奔刘邦。他顺着田间小路，急匆匆地向黄河岸边赶去。陈平赶到河边，叫来一艘渡船。只见船上有四五个人，都是粗蛮大汉，脸上露出凶相。当时陈早已觉察到上这条船有些不妙，但又没有别的去路。他担心误了时间，楚兵会很快追赶上来，只好上了船。
船只慢慢离开了岸，陈平总算松了口气，但他敏锐地观察到，船上这几个人窃窃私语，相互递着眼色，流露出不怀好意的举动。
“看来是个大官，偷跑出来的。”
“估计他怀里一定有不少珍宝和钱，嘿嘿。”
坐在舱内的陈平听到船尾两个人这样低声议论，并发出阴险的笑声时，不禁有些紧张，心想：“他们要谋财害命！我身上没有什么财物和珍宝，我单人匹马，肯定敌不过他们。如何安全地摆脱危险的困境呢？”
这时船到了河中央时，速度明显地减缓了。
“他们要下手了，怎么办？”陈平在上船时已考虑了一个计策。
他故作镇静之态，从船内站起来，走出船舱说：“舱内好热啊，我都快要出汗了。”边说边佯作若无其事地摘下宝剑，脱掉大衣，倚放在船舷上，并伸手帮他们摇船。这一举动，出乎他们的预料。陈平见状又说：“天闷热，看来要来一场大雨了。”说着，又脱下一件上衣，放在那件外衣之上。过了一会儿，再脱下一件。最后，他索性脱光了上衣，赤着身子，帮他们摇船。
船上那几个人，看见陈平没有什么财物可图，就打消了谋害他的念头，很快把船划到了对岸。
敏锐的陈平从船家的外在表现上就隐隐感觉到了一丝危机，他没有忽视这种危机信号，而是暗中观察，进一步确认危机。在这样的情况下，以他一介文士的身份，不论是向船家极力辩解，还是凭一时血气之勇拔剑与船家展开搏斗，恐怕都难以逃脱被船家杀害的结局。面对即将到来的危机，他决定从源头上杜绝他们。于是智慧的以静制动，假装无意地表明了自己一穷二白的境地，不露声色地把危机消解于无形之中。
在企业的经营管理中，管理者应该随时保持危机感，敏锐地发现危机信号，这样才有可能防止危机的发生，如果对危机信号视若罔闻的话，任由危机成长，其结果将犹如三株一样。
三株集团曾是20世纪90年代中国民营企业的佼佼者，它创造了中国企业营销史上的奇迹。1994年才进入市场的“三株口服液”，1996年的销售额就飙升至806亿元。1995年和1996年，它的发展速度分别高达2000％和400％，很快成长为横跨全国十几个省、拥有600多家子公司、2000多个办事处、15万员工的大集团公司，并在中国范围内建起了最大的市场营销网络，被称为“三株速度”。
然而谁也不曾料到，1998年的一场突如其来的危机，却几乎将这个明星企业推向破产的深渊，这就是“常德事件”。
事件的直接“肇事者”，仅是湖南常德一位已77岁高龄、身患多种严重疾病的“过世者”。其子声称他父亲在1996年6月服用三株口服液后引起高蛋白反应而于两个月后死亡，因此向三株索赔300万元。当“常德命案”发生后，三株在常德的分公司将此事上报总部，总部派了一名副经理去死者家中探望。三株认为对方在没有证据的情况下，却坚持要求三株承担死亡责任，这是他们难以接受的。他们放弃了“花钱消灾”，而轻率地选择法庭解决。
事后三株员工在反省时承认，事发伊始，公司对这件事的严重程度重视不够。当与对方的调解陷入僵局时，三株没有及时请公安部门介入，进行严格的司法调查，以及时澄清事实消除后患，也为日后可能的纠纷搜集证据。等到后来出现法律纠纷而又活不见人、死不见尸时，案情便出现了“谁都说不清”的复杂局面，而这对三株来说无疑是灭顶之灾。
即使事件演变为法律纠纷，三株的领导者对案情的复杂程度依然认识不足。他们坚信自己的产品，因而从来就没想到过败诉的可能。他们完全站在自己的立场上，根本没有顾及媒体与大众的态度，直到宣判当天。
1998年3月31日，当三株发现法庭里挤得密密麻麻的全是媒体记者时，三株领导者才意识到形势的严峻。很快，三株做梦都想不到的结果发生了：常德法院居然判三株败诉！一纸判决就将自信的三株人彻底打入了深渊。
从此，形势急转直下，媒体对此大肆渲染，几乎不可收拾。更不可思议的是，地方法院居然主动将判决结果寄送给媒体。而当满腹委屈的三株，意欲通过“组织”讨个清白时，一些权威部门的“鉴定结果”却是雪上加霜！
这次事件使三株的销售额从70多亿元跌到10多亿，直接经济损失达40亿元，损失7亿元银行存款。尤其致命的是企业社会形象的崩溃和整个营销体系的瓦解。这两方面直接导致了产品滞销和大量退货带来的产品积压，甚至经销商这时也“趁火打劫”拒绝回款。于是工厂全面停产，15万员工下岗了13万！而留守骨干也因为士气低迷而流失严重。社会上关于三株的流言更使身心俱疲的三株董事长吴炳新有口难辩。
尽管在初审判决一年后，经过三株人的不懈努力，法律终于还给了三株应有的清白，但一切都晚了……虽然三株顽强地生存了下来，但今日的三株与当年简直不可同日而语。
千里之堤，溃于蚁穴。“常德事件”其实就是一个危机信号，处理得当则能避免后续危机的爆发，而如果能够进而从“常德事件”中发现企业潜在的暗礁，及时从源头进行整改诊治，危机自然会消弭于无形；反之，处理不好，则会成为危机导火索，引燃一系列的恶性危机反应。辉煌的三株集团因为一个小小的“常德事件”而轰然倒塌，其中的教训足以警醒我们提高对危机的警惕性，对危机信号的敏感度。
在危机管理中，还有一个24小时法则，即发生危机或出现危机信号的企业必须在24小时内迅速做出反应，这样的危机的管理才能起到较好的效果。其实，在网络时代，就企业响应速度来说，24小时是个极限，因为“丑闻”会在24小时内扩散到全球各个角落。所以企业应在获悉危机信号或危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并积极付诸行动。
如2004年4月22日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳进行危机处理，并与当地政府相关部门交涉，双方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事达成了共识。次日上午，就召开新闻发布会，澄清真相，从而化解了危机。
【管理王道】
只有危机感强烈的人才能生存，这句话同样适用于企业。无论是比尔·盖茨的“微软距离破产永远只有18个月”，还是任正非的“华为的冬天”，反应的都是对危机感的重视。时刻保持危机感，对危机信号保持敏感是企业危机管理的预警机制中极为重要的一环。只有能够敏锐发现危机信号，并积极迅速地采取措施，将之妥善消除，才能有效避免企业危机的爆发。
请君入瓮擒韩信：避其锋芒，有效应对危机
各种各样错综复杂的问题构成危机事件，如果对危机事件处理不当，将对企业或品牌造成伤害，这也是一些企业在经营过程中麻烦不断，甚至走向衰败的原因。
汉高祖刘邦登上帝位后，封韩信为楚王，然而过不久就有人告发韩信图谋反刘。刘邦为谨慎起见，召集各文臣武将共同商议对此事的处理方法。众人都主张趁机消灭韩信。但刘邦认为此非良策，于是向陈平请教。
陈平反而先问刘邦想怎么处置，刘邦主张派兵前去讨伐。这时陈平沉着地问刘邦这件事还有没有别人知道，刘邦说没有。
陈平沉思片刻，反问刘邦：“您的兵力比韩信的兵力强吗？您手下的大将，有谁敌得过韩信？”刘邦摇了摇头。
陈平说：“兵力不如韩信，大将中又没有韩信的敌手，如果您在这样的情况下去攻打韩信，是凶多吉少啊！”
