钢琴的脚很可能是物流公司在运送途中弄坏了，但这不能改变一个事实是：琴交到客户手中时已经坏了，琴的品质已经不是厂家和销售公司承诺的品质了。出了问题，解决问题是最重要的，各个部门积极贡献自己的能力，既保证了演奏会的如期进行，也为公司赢得了赞誉，并最终带来了可观的利益。
有一点值得注意，如果错误确实不是由于本部门的过失造成的，也不要急于替自己辩解，而应着眼于整个公司的利益，等事情得到妥善的处理后，事情的真相会自然浮出水面。如果确实被误会了，上司会在未来的时间发现，还一个清白。
各个部门始终要以整体形象出现的，如果有问题，勇敢地站出来承担责任解决问题，化危机为契机。当真正开始着手解决眼前的问题时，问题其实没有你想象的那样棘手。
面对工作中的种种问题，当抱着积极的心态去处理时，这些问题就会在团队的智慧面前低头。如果能努力地发现问题，并着力解决它，就会发现你永远拥有无穷的活力及解决问题的能力。每个部门主管要勇于承担起责任，不要把责任推给别的部门和部门主管，积极地解决问题，尽到应尽的职责。这样的部门，不用担心有一天被公司砍掉，部门领导也不会被撤职。
借口三字经之“算”：责任精打细算，事不关己，高高挂起
一位战士从战场回来，臂膀上带着一处箭伤，箭头连带一部分箭杆还在身上。箭头深深扎进筋膜内，战士痛苦不堪。他遇到医生后，医生用剪刀将能看得到的箭杆剪去，然后告诉战士已经处理好了。战士疑惑：箭头还在胳膊内，怎么说好了呢？医生告诉他：那是内科医生的事情，我是个外科医生，里面的事情我不负责。
这个医生精打细算，把内科和外科的责任分得清清楚楚、明明白白，全然忘记了他作为医生的本质责任：帮助病人诊断伤情，处理伤势。工作中精于算计责任的人很多：把自己的责任细化精确化，不愿意多操一点心，多费一点力；如果不是在自己的责任范围内，就选择漠视，事不关己冷眼相对。
世界上不存在完全独立运行的部门和岗位，每一个部门，每一个人的工作不仅要对工作本身负责，更要为公司负责。因此，解决发生的问题，每一个部门、每一个人都应该有一个积极的态度，首先承认跟自己和自己部门有关系，不要把责任与自己割裂开来；其次寻找补救的措施和解决问题的办法，着眼于全局，努力把损失降到最低；最后还应该总结经验，避免出现同样的错误。
陈任和张明新到一家速递公司，被分为工作搭档，他们工作一直都很认真努力。老板对他们很满意，然而一件事却改变了两个人的命运。
一次，陈任和张明负责把一件大宗邮件送到码头。这个邮件很贵重，是一个古董，老板反复叮嘱他们要小心。
到了码头，陈任把邮件递给张明的时候，张明没能接住，邮包掉在了地上，古董碎了。 老板对他俩进行了严厉的批评。“老板，这不是我的错，是陈任不小心弄坏的。”张明趁着陈任不注意，偷偷来到老板办公室对老板说。老板平静地说：“谢谢你，张明，我知道了。”随后，老板把陈任叫到了办公室。“陈任，到底怎么回事？”陈任就把事情的原委告诉了老板，最后陈任说：“这件事情是我们的失职，我愿意承担责任。”
陈任和张明一直在等待处理的结果。老板把陈任和张明叫到了办公室，对他俩说：“虽然我没有看到古董是怎么摔坏的，但我看到了问题出现后你们两个人的反应。我决定，陈任留下继续工作，用你赚的钱来偿还客户。张明，明天你不用来工作了。”
当古董被打坏之后，张明对责任精打细算，不承担任何责任，也注定了最终他被炒鱿鱼。老板对陈任和张明采取不同的处理方式，是因为任何一个公司都需要负责任的员工。负责任是对工作的积极承诺和响应，这次只是一个古董，下次是更贵重的物品那怎么办？
每个部门都要有承担责任的态度和勇气，很多时候责任没有办法区分得很清楚，但各个部门都应该谨慎小心，负责任地对待手中的“古董”。“古董”破了，也得有一个积极的态度。
2007年8月13日下午，湖南省湘西土家族苗族自治州凤凰县正在建设的堤溪沱江大桥发生坍塌事故，造成64人死亡，22人受伤，直接经济损失39747万元。事故发生后，国务院组成事故调查组，立即开展了调查工作。
经调查认定，这是一起严重的责任事故。由于施工、建设单位严重违反桥梁建设的法规标准，现场管理混乱，盲目赶工期，监理单位、质量监督部门严重失职，勘察设计单位服务和设计交底不到位，湘西自治州和凤凰县两级政府及湖南省交通厅、公路局等有关部门监管不力，致使大桥主拱圈砌筑材料未满足规范和设计要求，拱桥上部构造施工工序不合理，主拱圈砌筑质量差，降低了拱圈砌体的整体性和强度，随着拱上施工荷载的不断增加，造成1号孔主拱圈靠近0号桥台一侧3至4米宽范围内，砌体强度达到破坏极限而坍塌，受连拱效应影响，整个大桥迅速坍塌。
由于各相关建筑单位仅关注本部门占多少便宜吃多少亏，仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，只注重本部门的利益，精打细算，而不对整个大桥负责任，才酿造了如此惨祸。
由于大多数组织实行的是直线职能制的纵向部门设置，造成横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。各部门通常以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱。但是，我们不能因此就抱着“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的态度来应付工作，不去落实整个流程责任。一个企业要想有好的发展，员工就必须在坚守岗位责任的同时兼顾落实好流程责任。
借口三字经之“拖”：只有命令，没有执行；只有执行，没有结果
有一家企业因为经营不善而破产，后来被日本一家财团收购。公司所有的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。
成功的秘诀就是把制定好的制度很好地执行下去。很多企业，有完善的管理制度，有先进的技术、高素质的员工和正确的战略方针，但是为什么效益就是不够理想？原因就在于当一道道命令下来，要么找借口拖延没有具体的执行；要么在执行的时候又只对过程负责而流于形式，而不对结果负责——这也不是好的执行。而再好的东西如果不能执行下去，它就不可能转化为经济效益。
因此，管理上切忌只喊口号不做实事。有的公司制度制定得比较完善，并把制度编制成册，或经常把制度性的标语贴在外面，可是在执行过程中往往就变了样，不知道这样做是给公司内部员工时时提醒以求深入人心，还是摆个样子给外人看看而已。因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度规范为工作的准绳，保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。
比尔·盖茨曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM二号人物郭士纳也强调：“一个成功企业和管理者应具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及领导能力。”在管理中有这么一句名言：“好的决策还要有好的执行来支持。”执行力，是国内外企业忧心忡忡的企业难题。
2003年，海信集团实现销售收入221亿元，增长幅度为145%。面对高速成长，周厚健并不乐观。他认为，企业做大了，会有这样那样的问题，但海信目前急需解决的问题仍是执行力不强的问题。其主要表现：不能将好的思路落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略形成空谈；安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉，没有紧迫感；执行过程马马虎虎，敷衍了事。他认为，企业成败关键在于执行，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。而执行力不力或执行力很差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，从而影响企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的前程。
企业中执行不力的情况就像生长在庄稼中的野草，很常见，很令人头痛，也很难斩草除根。我们看到满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄居零售业榜首。各家便利商店和咖啡店战略大致相同，绩效却大不相同，道理何在？关键是在于执行。
执行力不是单个人的执行力，是一组人的执行力。一项任务需要一组人的团结协作，所以需要强有力的执行文化。执行文化是提升执行力的基础，每一个执行者都应该意识到自己的职责就是服从，并坚定不移、不遗余力地执行好，这样才能确保集体行动的一致性，使总体任务圆满完成。
我们知道，军队是世界上执行力最强的组织之一，那么，他的执行力从哪里来的呢？首先是严格的纪律，任何人都不能越“雷池”半步，违者斩。其次是绝对的服从，军令如山。军规就是制度，命令就是服从，这两项构成了军队强大的执行力。正因为执行有力，才能保证军队的战斗力。一个成功的企业也是一样，只有坚决地把计划执行下去，才能有良好的业绩。
在工作中，不管领导决策对不对，执行首先是第一位。一支部队、一个团队，或者是一名战士或员工，要完成上级交付的任务，就必须具有强有力的执行力。接受了任务就意味着作出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。这些经验都值得企业借鉴。
除了借鉴军队的好经验，面对执行不力的问题，大型企业普遍采用的是流程改进的方法来提高企业的执行能力，比如通用与西门子就采用六西格玛(Six Sigma)工程。流程改进的核心就包括三个方面：流程步骤细化、流程标准化、流程量化。
流程步骤细化是尽量细分流程的步骤和环节，比如，销售的流程如果是“接触—销售”，那其中的影响因素就是接触的方式、接触的对象；但如果将流程细化为“接触—信息的收集—信息的整理—信息的分析—信息的判断—进一步采取的行动—销售”流程细化，销售难题就迎刃而解了。
流程标准化是建立于流程细化之上的，它的目标是通过设计一个正确的流程，来作为现状的判定标准和提高的目标。它包括的流程有具体步骤的确定，步骤中采用的方式的确定。在运行一段时期后，还要对标准进行有效性分析，以期改进。
流程量化，是流程改进核心的部分，也是确保流程改进有效性的基本方法。它通过依据标准对现状与未来期望进行量化，从而达到确定改进的成本、分析改进后的收益与改进的成本、体现改进状况等目标。
当然，还没有其他措施解决执行不力的问题，如培养一个员工的责任心，建立先进的企业文化；建立科学的培训体系，提升整体的执行素质；建立合理的激励和授权机制；建立完善的控制系统，引入淘汰机制；建立温馨与友爱的团队氛围，重视团队精神建设等。
