三、善于协调两类时间。一种是可以由自己控制的时间，即“自由时间”；另外一种是属于对他人他事的反应的时间，不由自己支配，叫做“应对时间”。
四、善于利用零散时间。时间是一点一滴挤出来的，比如在车上时，在等待时，可用于学习，用于思考，用于简短地计划下一个行动等。把零散时间用来从事零散的工作，从而最大限度地提高工作效率。充分利用零散时间，短期内也许没有什么明显的感觉，但积年累月，将会有惊人的成效。
为后世留下许多锦绣文章的宋代文学家欧阳修说：“余平生所做文章，多在三上：马上、枕上、厕上。”
鲁迅先生是“把别人用来喝咖啡的时间都用在了写作上”。
达尔文说：“我从来不认为半小时是微不足道的很小的一段时间。完成工作的方法，是爱惜每一分钟。”
五、保持良好的情绪。恶劣的情绪是人生成功的大敌；而良好的情绪可以加速生命的节奏，大大提高效率。
六、集中注意力。有了良好的方法和情绪，如果不集中使用，也难以提高时效，平常说的“专则成，乱则废”就是这个道理。
七、养成敏捷习惯。要养成雷厉风行、办事敏捷的习惯。如果磨磨蹭蹭去做，事情永远不会做好。
在职场中的每一天都必须清楚：我该为哪些事花时间？哪些事可以忽略或缩短？只有像对金钱那样计较时间，我们才能在有限的人生中做更多有意义的事情。
无处不在的80/20法则
1987年，意大利经济学家帕累托偶然注意到英国人的财富和收益模式，从而研究出后来著名的80／20法则。
帕累托研究发现，大部分的财富流向了小部分人一边，被一小部分人所占有。而且这一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所占有财富的份额，具有不平衡的数量关系。进一步的研究证实，这种不平衡模式会重复出现，具有可预测性。
于是，帕累托从中归纳出了一个简单而惊人的结论：
如果20％的人占有80％的社会财富，由此可以预测，10％的人所拥有的财富为65％，5％的人享有的财富为50％。
后来，人们继续研究，发现：你所完成的工作里80％的成果，来自于你所付出的20％。也就是说，对所有实现的目标，我们五分之四的努力——也就是付出的大部分努力，是与成果无关的。
所以，80／20法则指出，在原因和结果，投入和产出，以及努力和报酬之间，本来就是不平衡的。80％的产出，来自于20％的投入；80％的结果，归结于20％的起因；80％的成绩，归功于20％的努力。
到处呈现出80／20法则的现象，这不能不引起我们的重视：
——20％的产品和20％的客户，涵盖了约80％的营业额。
——20％的产品和客户，通常占该企业80％的获利。
——20％的罪犯施行了所有罪行的80％。
——20％的汽车狂人，引起80％的交通事故。
——20％的孩子，达到80％的教育水准。
——在家中，20％的地毯面积可能有80％的磨损。80％的时间里，你穿的是你所有衣服的20％。
——80％的能源浪费在燃烧上，只有20％的可以传送给车辆！
……
此法则专家理查德·科克在一家咨询公司工作时发现了许多80／20法则的实例。
80％的利润来自于20％的客户，这对大部分的公司来说都成立。这便意味着必须关注两件事：大客户与长期客户。
对大部分的咨询公司而言，争取新客户是重点工作。但在他工作的公司里，尽可能与现有的大客户维持长久关系才是明智之举。
比尔·盖茨曾多次说：“如果把我们顶尖的20个人才挖走，那么，我告诉你，微软就会变成一家无足轻重的公司。”
在海尔，职位越高，责任越重，这就是海尔常说的80／20原则。企业里发生的任何一个过错、失误，管理者都要承担80％的责任，具体操作者承担20％的责任。对此，他们是这样解释的：在企业里，关键的少数制约着次要的多数。
1999年，海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知时漏发了一个部门，被审核部门发现。由于该员工系实习生，没有受到任何处罚，但对于作为责任领导的财务处处长则根据“80／20原则”而罚款50元。
这样，让人们自己认清自己的责任，不要回避矛盾、逃避责任。金字塔式的管理结构和责任的倒金字塔结构保持了一种动态的平衡。
乔治亚公司是一家年营业额达到数百万美元的地毯供应商，这家公司过去只卖地毯，现在它也出租地毯，出租的是一块块接合在一起的地毯，而非整块地毯。
原来这家公司意识到，在一块地毯上，80％的磨损出现在20％的地方。通常，地毯到了要替换时，大部分的地方仍然完好无缺。
因此，在公司出租计划中，一块地毯只要检查出有磨损或毁坏，就给客户更换那一小块磨损或毁坏的地方。
这种做法同时降低了公司和顾客的成本，使该公司的业务蒸蒸日上，而且引起许多家同行的效仿。
由此可见，灵活运用80/20法则，会产生非凡的效果。
80/20法则是一项对提高人类效率影响深远的法则，被称为指导职业获利和生活幸福的“圣经”，不仅适合于企业经营管理者，而且还适用于任何渴望提高工作效率、创造最高财富利润、获得幸福生活的个人。
职场中，大多数的人难免有这些感慨：大部分的时间里，做的是没意思的事；在工作中大部分的努力，并没有为自己带来好处；所赚得的收入，大部分无法留存下来。依照80／20的法则，这些生活中的不平衡都可以改善。
许多时候，我们只有一小部分的决策是真正重要的，而这一小部分的影响深远：做了抉择，就一定能够实行。很多人抓不住最关键的那20%，他们不分主次，一概而论。结果，花掉了80%的资源，却只产生了20%的价值。
明白了这一点，我们就不要在那些只产生了少量成就感的事情上浪费时间和精力，而要积极行动起来，找到自己的优势，努力把握人生最关键的地方，并把时间和精力集中在上面。
尽量寻求那些自己非常喜欢、非常擅长、竞争不太激烈的事情去做，一定会取得事半功倍的效果。
把问题一次性解决
对于任何一件工作，要么干脆不做，要么一次性解决，彻底完成。一步到位是一种绝对认真的做事方式。
曾有人拿中国人和德国人的工作方式来比较：对很多中国人来说，总是觉得很简单的东西没有必要做得很详细、很彻底，多浪费时间呀。但是，我们没有看到，人家做的并不是无用功。比如修建一条马路，中国人可能就只把马路铺好，其他的事情不属于自己管，自己也不再理会，等到需要铺水管或者电线的时候，再一次次将马路挖开，浪费了大量的人才、财力、时间。但在德国却不会这样，他们在修建马路一开始就会将污水管道、水管、电线都铺好。
我们无论做什么事，如果存在下次再来或会有别人解决的想法，那么，我们这一次就不会全身心投入，失败的几率就很大。
据说美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着：Book of stop here(问题到此为止)。
如果在工作中，对待每一件事都是“Book of stop here”，这样的公司将立于不败之地，这样的员工将赢得足够的尊敬和荣誉。
“千里之堤，溃于蚁穴。”再小的问题，如果不有效地、一次性地解决，它会像滚雪球一样不断加剧，直至演化到不可收拾的地步。
40多年前，巴西海顺远洋运输公司曾有一条引以为豪的海轮，名叫“环大西洋”号，后遭遇海难，21名船员丧生。当时，救援人员无法理解在这个海况极好的地方到底发生了什么，从而导致这条最先进的船沉没。后来有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条，用21种笔迹这样写着：
一水汤姆：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时照明用。
二副瑟曼：我看见汤姆拿着台灯回船，说了句“这小台灯底座轻，船晃时别让它倒下来”，但没有干涉。
三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上。
二水戴维斯：离岗检查时，发现水手区的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。
二管轮安特尔：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。
船长麦特：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
机匠丹尼尔：3月23日上午汤姆和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报警，拆掉交给惠特曼，要求换新的。
机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。
大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们。
服务生斯科尼：3月23日13点到汤姆房间找他，他不在，坐了一会儿，随手开了他的台灯。
大副克姆普：3月23日13点半，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进汤姆和苏勒的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。
一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。
一水罗伯特：我也没有进房间，跟在苏勒后面。
机电长科恩：3月23日14点，我发现跳闸了。因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将闸合上，没有查明原因。
三管轮马辛：闻到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。
大厨史若：我接马辛电话时，开玩笑说，我们在这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？然后问乌苏拉：“我们这里都安全吗？”
二厨乌苏拉：我也感觉空气不好，但觉得我们这里很安全，就继续做饭。
机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。
管事戴思蒙：14点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。
医生英里斯：我没有巡诊。
电工荷尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。
最后是船长麦凯姆写的话：19点半发现火灾时，理查德和苏勒的房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越烧越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点错误，但酿成了人毁船亡的大错。
今天，海顺公司门前仍树立着一块石碑，刻着这次发人深省的事故。
同样，我们在现实工作中的失败，常常不是因为“十恶不赦”的错误引起的，而恰恰是一个个微不足道的“小问题”积累而成的。
在精细化时代，工作中任何一个细节出了差错，都会事关全局。牵一发而动全身，每一件细小的事情所产生的后果都会被不断扩大，它们就不再是微不足道的小事情。
把问题一次性地解决，是一个企业员工迈向成功的必经之路。
