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第26章 风物长易放眼量—有远见卓识(2)

他在跟学生聊天时,曾说过“将军最大的荣耀是战死疆场马革裹尸还,学者最大的荣耀是累死在书桌上”。CCER不像北京大学体制内的其他院系,为了CCER的发展,为了给“海龟”们一张宁静的书桌,林不得不扮演一个四处化缘者的角色,从事大量的社会活动,为CCER赢得有利的外部环境。但,林并未因此豁免自己在经济学研究领域的时间成本,从CCER的网站上可以看出林一个人每年在国内外发表的论文的数量经常是CCER其他同事的数倍。被问及“林是否像传说的那样白天忙于社会活动,夜间忙于经济学论文的写作”?跟随他数年的秘书陈曦说:这样的问题已接近真实的林毅夫了。身为知识分子,他穷其一生而不停歇的动力,离不开担当社会责任的儒家情怀。

古往今来,有大担当者,胸怀宽广者,才能真正达到人生成就之顶峰,成为世人的楷模和典范。

3. 追求卓越——高处可胜寒

“没有最好,只有更好”的广告词曾风摩一时,这是对追求卓越的解释。追求卓越作为一种高的立意,体现着企业发展的高姿态。

在对比中发展

而要发展,离不开对比。因此,追求卓越事实上存在于企业发展中的横纵向对比中。

从横向来说,就是要比对手做到更好、更完美、更杰出。杰克·韦尔奇说:“我必须在我做的行业做的最好,也就是说我们必须这样来做。做到一个最好的地位,而不是说在一个竞争非常激烈的环境做一个中等的企业。你一定要不断地提高你们的竞争力,因为竞争是评判成败的惟一标准。所以战略必须是使竞争获胜的战略。”

(1)卓越,战胜对手的利器

上世纪90年代,托马斯·雷尔顿负责开发IE浏览器,帮助微软消灭了Netscake。他曾评论说:“微软的逻辑是:所有行动的目的就是让对手受伤,最终他们会因失血过多而死亡。”

在微软手下牺牲的著名企业包括Borland、Lotus Development、Netscape、Word Perfect等。而严重受伤的则包括Oracle和Sun。随着台式机软件销售的放缓,微软正进入消费电子产品市场,从而造成了新的“流血”事件,如AOL、Palm、索尼等。在微软统治美国人的办公室之后,它又开始入侵美国人的卧室了。

然而,与微软竞争的对手中不乏有牢牢占据市场优势、屹立不倒者,比如Intuit,而卓越是Intuit与微软竞争之利器。

首先,Intuit把一件事做得非常非常好。微软虽然大力宣传其个人财务软件Money,但是仍然输给了Intuit的Quicken,原因就在于Intuit在发现并满足用户需求方面做得非常好,使得微软只能在后面苦苦追赶。

其次,Intuit比微软的速度更快。Intuit通过比微软更快地加入新功能,开发新市场超过了微软。微软多年来一直在打击Intuit。1995年微软提出以20亿美元收购Intuit,失败后,微软试图以自己的个人财务和纳税软件击败Intuit。但是,微软在推出Tax Saver纳税软件后四个月就放弃了这款产品,转而销售H&RBlock的软件。在个人财务软件方面,Intuit的Quicken占据了72%的市场,远远领先于微软的Money。

Intuit创始人,董事会主席兼CEO贝内特始终把顾客放在第一位,在他的领导下,Intuit在测算并努力满足用户需求方面达到了很高的水平,往往在微软还不清楚需求在哪里的时候Intuit已经满足了这些需求。

(2)做完美主义者

追求卓越不仅要比对手更强更优,还要不断自我超越,即不断进行纵向对比,要有进步,要追求完美。

本田宗一郎碰到员工的表现不佳时,脾气会很火爆。曾经和本田一起工作的工程师杉浦英雄回忆说:“本田打过我好几次,有一次他甚至当着我二三十个属下的面打我。一天,我正在自己的办公室工作,有个员工惊慌地跑来说总裁找我,我便跑了过去并询问发生了什么事,谁知他不发一语,突然就出手打我。”

原来,是一根螺丝钉最多只能突出2mm,而现在却突出了5mm,本田厉声质问:“谁负责这种可笑的设计?就是你!”

“我还来不及解释就又挨了一拳。当时我心里气得要死,好歹我也在研究实验室带领1 000名员工,我有自己的尊严。即使是他说的都对,但也没必要当众殴打我。”

一名前本田汽车的总裁,也证明老板会向惹他生气的人丢东西:“他生气时会盲目地拿起手边任何东西丢过来,那真的很危险!我们办公桌上满目疮痍,都是老板乱丢扳手和榔头的杰作。”

尽管如此,本田宗一郎还是受到许多员工的崇拜。杉浦英雄解释说他本来想当场辞职不干,但当他抬起头看着本田宗一郎时,就改变了心意。他说:

“他的眼中充满着泪水,我看着他时。一句话也说不出来。我心想,他是认真的,老板只是想让我知道汽车设计有多重要,每个步骤都不能有闪失,虽然那只是个小细节,但若松懈下来,就不能制造出令人信赖的产品。

“那就是他想表达的重点,他不是只想教会我一个人而已,而是全体工程师,所以才打我。

相信我,当天我上了很重要地一课。”

许多本田的员工也遭过类似的教训、诚如井深大所言:“本田在公事上是魔鬼……,(他)设定目标、严责部属、甚至在他们找借口时殴打他们,但他所有的部属都了解他对工作有多诚心认真。”因此,大家才能谅解本田的行为,因为他们知道,他打他们并不是出于无知,而是关心他们的福利和公司的发展。

对于一个企业而言,任何的进步都不可能由一个人或几个人来完成,而是集体的共同努力才能完成的。追求卓越要落实到每一个员工的思想和行动中。因此,老板自己在追求卓越时,要采取各种措施和奖罚制度来督促员工的行为。甚至许多老板都像本田宗一郎一样因追求卓越,而对员工和合作者吹毛求疵。”

霍华强生只因为一家加盟业主不能保持卖场清洁而把大门锁上;黑比·费尔兹把好几百美元“看起来不快乐”的饼干丢掉,让员工知道品质的重要性;雷克洛克则强调做汉堡的每个细节都要完美无缺。这种凡事要求绝对完美的态度,几乎是每位创业家都会提到的重点。苹果电脑的共同创办人史提夫·贾伯斯解释,那是因为“把事情做得尽善尽美比只是做完事情更能激励人心。若大家知道只有完美的体系才能走向卓越,他们就会自发地把事情做得尽善尽美。”

其实,老板的行为虽然过激,却也无可厚非,大部分员工也都能理解老板的苦心:为了企业在竞争中获得更有利的生存发展空间。如果老板要求过松,最终受损失最大的也许正是员工。

永不满足是追求事业高立意的根本。

为了不断超越对手和自我,老板要永不满足。

在现有的成就上自我陶醉,其实就是在无形中为自己的事业围上了围墙。如果一个创业者将自己设定在自我满足的围墙中,那么他的事业发展就走到终点了。正如人不应该给自己设限一样,企业也不该局限事业的发展。

4不断创新

创业路上无止境,一旦加入这个行列,就得不断创新才能活下去。比尔·盖茨估计微软产品只要推出三年就过时了,因此他得不断更新自己的游戏计划。任何一位老板都和盖茨一样,发现自己的公司需要不断吸引别人的注意,正如亚瑟·伯朗克的名言,每个创业家不久就会发觉“不懂得兴风作浪的人,就等着被浪头淹没。”

(1)自我淘汰与自我超越

以微软来说,它固然建立了某种垄断的优势,但垄断并非它之所以超越一切对手成功的最初原因,也非他后来保持这一优势地位的关键。微软真正致命的武器是把这种优势与出色的商业头脑结合在一起,它经常能把别的公司仅仅挂在口头的东西付诸实施;微软极力进行创新,不知疲倦地制订战略;如果有必要,还能极端地有耐心。

总体上说,企业的创新包括产品、管理和经营理念等方面的创新。从理念上说,不断创新作为企业发展、升级之利刃,更多地是作为一种精神上勇于自我超越和超越对手、勇于主动求变以适应环境的气质存在。从这个角度来说,创新也是对卓越的追求的体现。

事业一旦建立,就面临如何延续和发展的问题。每一项事业的建立,都是老板心血的结晶,可以说,事业是老板的另一个“孩子”。在时代日新月异地发展市场激烈竞争的状态下,只有创新,这个“孩子”才有生存。只有创新,这个“孩子”才能发展。

IT巨头企业英特尔是不断创新的典型。历任老板,尤其是格鲁夫是一个深具忧患意识的领袖。在他的领导下,莫特尔不断改写着自己的历史。

1975年,摩尔清醒地预见到电脑芯片性能每18个月将提高一倍。格鲁夫接替摩尔的职位后,则充分印证摩尔定律的伟大预见和市场前景。英特尔在格鲁夫的驱动下,不断为PC制造商们提供最热门的芯片,使他们能开发出功能更新、更强的PC电脑,最终使英特尔的微处理器被装进了世界80%以上的PC机。

10年的CEO生涯,格鲁夫把英特尔变成了世界上最有技术创新能力的公司。在英特尔公司快速的发展过程中,他给英特尔打上了自己不可磨灭的印迹。使英特尔从一个芯片制造商转变为IT界领袖。从1987年格鲁夫上任以来,英特尔每年给投资者的回报率平均都在44%以上。

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