运势变法适者生存
一、识势者为俊杰
势，有“形势、情势”的意义，它主要是指人周边的生存环境的变化，这里的环境指的是组织面临的政治环境、经济环境、技术环境、社会环境等。因为领导及其组织与上述的各种环境有着千丝万缕的联系，而且作为社会整体的一个细胞，一个单元，它必然受到来自周围的影响，身不由地在时代潮流的漩涡中旋转，因此也就有了所谓“识时务者为俊杰”，“天变道亦变”的说法。
世界上唯一不变的就是永远在变。尤其是在当今这个世界加速巨变的时代，凡是不能随着势的变化而调整脚步的领导和组织，都难以在社会中立足。变，是事物的本质特征；变，更是市场经济的基本形态。面对瞬息万变的市场，领导的态度有三种：
一是以不变应万变。如果没有实力的支撑，不是出于策略的考虑，这便是一种最消极的态度。产品周期论告诉我们再优秀的产品也逃不脱新陈代谢的必然规律，因此如果抱着老产品不放，那岂不等于坐以待毙？福特汽车公司早起只生产黑色轿车，老福特为之骄傲。当消费者的需求成多样化发展后，他仍然执迷不悟，不准生产其他颜色的汽车，结果被后来居上的通用汽车赶超了过去。这正印证了一句古语：沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
二是以变应变。这种态度其实也只能算作无奈的选择。竞争对手拿出了新产品，你跟在后面来个“东施效颦”；人家降价了，你慌不迭地也来个大甩卖，变来变去始终是被动方，处处受制于人；当前中国家电产业的价格战就有这样的倾向。
三是以变制变。一个“制”字，情况大不一样了，它反映的是一种主动进取的精神，是一种度势控变的能力。即领导能够根据势的变化，预测势的发展方向，准确迅捷地采取行动，其结果“变”反而成了一种机遇，一个超越竞争对手的机会。
香港长江实业集团董事会主席李嘉减开办“长江塑胶厂”后，最初生产玩具，到50年代后半期，转产塑料花以适应当时欧美市场兴起的塑料花热，7年后，他预察到塑料花将滞销，又当机立断再度生产玩具，在1975年，又抓住因石油危机和随后的经济衰退严重打击香港市场从而使股票行情暴跌的机会，开始购买土地，经营地产业，现在他已是香港地产业界的鳌首。可以说，他的成功得之于“变”。
这样的权变思维上升到国家层面，日本就是一个将这种思维发挥得淋漓尽致的国家，其以变制度的运势手腕提它在二战后得以迅速腾飞的一大基础，比如在20世纪60年代，美国威尔公司及其他一些公司发展电子计算器方面，取得了较大成就。于是日本的夏普公司从美国引进样机，于1964年仿制出新一代的计算器。3年后又采用用MOS大规模集成电路及数字管，性能有了很大改进·到20世纪70年代代，在美国的电子计算器市场上，日本货已占80%以上。1971年，美国公司发明了单片电器，采用发光二极管显示，这是一次重大的技术革新，对夏普的市场造成一定的冲击。然而，日本夏普公司又在美国技术的基础上，及时调整，利用技术优势于1973年推出了“单板电子计算器”，打了一个漂亮的反击战。
二、运势技能六谈
这就是主动应变带来的好处。它是顺应历史潮流的发展方向，或拆墙开渠，跟随情境变化而调整战略措施，与时俱进，或趁热打铁，就形势变化蓄造有利于自我发展的空间，在这个过程吵如何把握运势变法的分寸，领导在其中需要些什么技能，主要表现为以下六个方面：
1.权变宗旨
领导如何才能在千帆竞进中一呜惊人，在势的变化中成为一个出色的舵手？这需要领导有深刻的洞察力，准确的预见力以及综合的统筹能力。不过它们都取决于一个前提，那就是支撑这些变化的原则。没有规矩，不成方圆。否则流入极端主义的变化后，领导就无法掌握对应势的方法，而整个组织也成了完全随外部形势而左右摇晃的墙头草，被牵着鼻子走路。
因此要确立组织经营的原则：公益性的组织就是最大限度的服务于公众，如何给公众带来便利就如何经营；赢利性的组织则不然，它追求的是法律许可范围内的利润最大化，因此什么赚钱就经营什么。
虽然每个企业对于目身存在的目的——企业的宗旨有不同理解，如德鲁克认为是“创造顾客”，松下公司认为是：“促进社会大众的福利，致力于世界文化的长远发展”，IBM公司则认为是“提供服务”，但是有一点是共同的，即企业领导所进行的权变活动必须是符合企业存在的目的的，唯有如此，权变才能成功。
菲亚特公司成立之初，叫汽车公司，现在早已易名，因为其经营范围除了汽车外，还有机械、航天航空、铁路、土木工程、通讯、生物、医药、薪闻出版、旅游等。尽管其经营范围不断变化，但其宗旨——赚钱这一点是始终不渝的。
2.合理化原则
除了确定组织经营的宗旨，另外就是要考虑经营的合理化，即两利相权取其重，两害相衡取其轻。我们知道，世上往往没有绝对的对错，而是在利弊之间权衡，在重复不同的选择。因此面对错综复杂的事物、机构、道路和主张，领导只有通过比较才能做出正确的或者是接近于正确的选择，只有在比较的过程中才能对势作出权益应变的对策。
1980年，韩国政府宣布大韩国石油会社民营化，并提出了接收该社的四个条件：一是进口原油的数量，二是自有资本数量，三是在海外设有能够多渠道进口原油的分公司，四是拥有经营炼油公司所需要的专门技术人才。消息一公布，鲜京集团就积极活动，先是经过千辛万苦从沙特阿拉伯进口了5万桶原油；然后出售和整顿了下属的鲜京食品公司、沃克希尔旅行社、鲜京木材公司等11小型实体，筹资500亿元。再通过向国外筹资的方法，终于接收了资产逾7000亿元的大韩石油会社。其灵活的权变令其他竞争者如现代、三星、晓星、东亚建设等大企业集团称赞。
鲜京集团的做法正好揭示了权变原则之一——合理化原则的两个方面。第一，权变经不变要好。鲜京集团在接收大韩石油会社之前的经营状况并不乐观。它深知，权变后若能达到接收目的经营状况将迅速改观，于是才有了这番行动。因此，倘若权变后的成果抵消不了权变过程中的成本(包括有形的现实成本和无形的机会成本)，则这种权变就失去了意义。第二，在有多种权变方法的情况下，应当选择最能达到目的而代价最少的权变方法，鲜京集团通过出售部分效益不高的企业的方法，既丢掉了包袱，又筹集了资金，两全其美。
3.系统化思考
权变决不是“头痛医头，脚痛医脚”，领导应该注意的是要有系统的观念，从事物的全局和整体出发考虑问题。
系统论告诉我们，一个组织是一个统一的有目的、各部分相联系的系统，这个系统又是外界的较大系统的一个子系统。
因此，组织在不同的特定条件下的权变管理的要求必须是一个整体的要求，只有这样才能达到权变管理的效果。
整体协调的效果：系统论中有一个可靠性理论。一个大的系统可能有几十万至上百万个零件，如美国的阿波罗登月计划研制零件是700万个，如果有一个零件可靠性差，就可能造成整个系统的性能降低，甚至的失灵。以串联关系相联接的零件，总体可靠性等于各零件可靠性的乘积。即Rs＝R1×R2×R3…×Rn。如果一个零件的可靠性为99%，单个可靠性不错，而10个可靠性为99%的零件串联起来，其总体可靠性为(0.99)10＝0.904；100个可靠性为99%的零件串联起来，其总体可靠性降为(0.99)100＝0.336。如果成千上万个零件串联起来，可靠性将会是零。
因此当形势的变化牵动组织中的某个环节或部门时，领导决策当从整个组织的影响上予以考虑，进行流筹规划。
1984年43岁的布爱勒被任命为AT&T公司副总裁，以及GBS子公司的总裁，公司老板给予其充分的自由以动摇公司传统的管理方式。布爱勒是个务实的经营者。在与下属的谈话中，他清楚地表达一个观点，这就是他只要结果，不管理论。他的管理风格已经完全摆脱了老的贝尔公司传统的那一套。他信服彼得斯和沃特曼在《寻求优势》中提出的基本原则，并且通过交谈和内部管理，开始实践两位作者的踵，即快速行动、简单化、顾客就是上帝等。相信在现阶段特定的环境下，这应该是最有效的理论指导。他实行走动式的管理，来往于全国27个子公司之间，不是通过正式的汇报，而是穿过曾经森严的等级直接与下层人员接触。而在早先，很多子公司的官员一生都没有机会看到AT&T的副总裁。
在公司内部业务管理中，布爱勒又运用了泰罗的科学管理原则，他建立了销售定额制度，为了鼓励竞争，增加压力，他定期公布销售结要。开始一段时间，这项制度的实行结果并不太理想。GBS公司的销售下滑，销售力量调整很大。然而一年后，公司销售开始改观，其改革终于获得了成效。布爱勒的管理革新是从子公司的经营观念开始的，而他所领导的子公司只是AT&T这个大系统中的一个子系统。其管理方法与总公司的管理哲学相差甚大，而又没有得到最高管理普通而有效的支持。最终布爱勒的管理没能对总公司产生影响，他本人也于任职一年后调任。因此在就某形势展开行动前，须对自己组织的现状有一个评估，不可冒然行事。
4.预见性
《礼记·中庸》中有云：“凡事预则立，不预则废”，《孙子兵法》也说：“上兵伐谋，先胜而后求战”。这种未战而庙算的思想，是批晨开战用兵之前，审己量敌首先要从形势进行分析，对不同的方案进行比较研究，以避免重大的决策损失。这种思想在古代得到了很好的利用。战国时，计然提出“水则资车，旱则资舟”的经营策略，认为久涝必旱，久旱必涝，因此在出现涝灾后就应将资金投向转移，生产陆上交通运输工具——车；相反在出现旱灾后就应将资金投入水上交通运输工具——船。这一策略既反映了计然的“先算”思想，又反映了他的因时而异的权变思维。
