高效团队百胜之师
二十四史《北史》中有这么一说：“大厦之构，非一木之枝；帝王之功，非一士之略。长短珠用，大小异宜。楶棁栋梁莫可弃说。”读着极为拗口，其实意思就是强调团体的作用，中国古代就十分重视集体的力量“人心齐，泰山移”，“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”说的都是这个意思。作为领导，更应该清楚地认识这样一个事实，即一个组织的成功，不光是靠领导人个人的智慧和才华，绝大部分的成功关键在于领导者周边的下面的团队，在于他们完美的表现。
事实上单打独斗的个人英雄主义，很少存在，我们看得见勇赵云，猛张飞，但对桃园三结义的印象更加深刻；或者说乞丐皇帝朱元璋，没有刘伯温、徐达的文武相济，他也难以飞黄腾达。人类自形成社会始，就已迈入合作就是力量，讲求团队默契的纪元了。领导不是明星，虽然位高权重，拥有领导统御的大权，但是如果缺少了一批心季相连、智勇双全的跟随者，依旧难成大事。任何组织，不管他们是一支球队、乐团、特遣小组、委员会或是公司内的任何部门，需要的不仅是一位好的领导人才，更需要一位能投注于团队发展的真正领导人。
1高效团队，完美的乐队
正如管理大师威廉·戴尔在《建立团队》一书中就一针见血他解释：“过去被视为传奇英雄，并能一手改写组织或部门的强硬经理人，在现今日趋复杂的组织下，已被另一种新型经理人取代。这种经理人能将不同背景、训练和经验的人，组织成一个有效率的工作团体。”
或如明基电通中国营销总部总经理曾文祺所说：“要创造所在的团队集体价值，而不仅仅是个人，这世界上没有成功的个人，只有成国的团队，所以和同事之间的合作协同关系要好。其实个人创造出来的价值取决于身边所有的人创造价值的总和，因为你帮助他们创造价值，他们的价值加在一起才可使个人的价值得以无限延伸。要不然只想着自己，一天可以创造的价值最多也就24小时，因为老天给大家最公平的一个资源就是时间，你惟有透过别人才可以无限延伸你的时间资源，创造最大价值。”
因此，对企业组织内管理内涵有丰富经验的威廉·希特博士提议经理人要用“参与式”管理来替代专断式管理。他认为：“与其试着由一个人来管理组织，为何不让整个组织一起分担管理的功能？”希特说的话直指人心。有鉴于此，做一个跟得上时代的真正领导者，实在有必要花些时间和精力，做好建立团队和复苏团队的工作。
在二十几年前，沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。现在，情况截然不同了，不采用团队方式的企业反倒可以成为新闻热点了。团队如此盛行，它究竟具有何种魅力让大家如此趋之若鹜？
(1)创造团结精神。团队的成员希望并要求相互帮助和支持，而以团队方式开展工作，正可以促进了成员之间的合作并提高了员工士气。我们可以看到，团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。优良团队的运作恰如家庭的延伸，其乐融融，为企业文化的建设打下了坚实基怠。然而，团队合作就是即使事不关己，大家也会发挥个人支援精神，互相关怀，支持他方渡过逆境，达到成功的彼岸。
(2)使管理层有时间进行战略性思考。采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，可使管理者得以脱身去作更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的员工和解决员工出现的问题，他们成了“救火大队”而很少有时间进行战略思考。运用团队形式，能让管理者把精力主要集中在诸如长期发展计划等重大的问题上来。
(3)提高决策速度。把一些决策权授权给团队，能使组织在作决策方面具有更大的灵活性。队成员对与工作相关的问题，常常要比管理者知道得多，并且离这些问题也更近，因此相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队的形式，决策常常迅速得多。
(4)协调。大多数的任务及计划均是复杂的，每件事或多或少均需要一些人的共同参与，因此各组织很少会交给一个人来完成某件工作。而团队的好处，即在于可以协调行事。
第二次世界大战中诺曼底登陆当天，若十四五个国家公别进攻，或各国军队各自拟一套作战计划，而非团队合作，结果会是如何？想必会是一场混战，因为成功的作战之道，全赖领导者带领团队的能力，领导者能够规划该由谁做什么事，何时何处，以何种方式进行？此外，中层领导者应于现场协调，让彼此的力量互补，而非互克，达到“1+1＞2”的协调作用。
(5)提高绩效。相比传统的以个体为中心的工作设计，团队形式可以减少浪费，减轻官僚主义作风，积极工作、改进建议并提高工作质量。一些公司如联邦捷运公司、美国钢铁公司等都已发现，团队工作绩效明显高于单个个体的工作绩效。
(6)强烈参与
现在有数不清的组织风行“参与管理”，领导者真的希望做事有成效，就会货币参与或领导，他们相信这种做法能够确实满足“有参与就受到尊重”的人性心理。
成功团队的成员身上总是散发出挡不住参与的狂热，他们相当积极、相当主动，一逮到机会就参与。
玫琳凯化妆品公司创办人玫琳凯·艾施说过：“一位有效率的经理人会在计划的构思阶段时，就让部属参与其事。我认为让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，所以，我总是愿意甘冒时间损失的风险。如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，愈早愈好。”
通过参与的成员永远会支持他们参与的事物，这时候团队所汇总出来的力量绝对是无法想象的。
(7)相关技能：高效的团队是由一群有能力的成员组成他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，相互之间有合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理内关系的高超技巧，高效团队的成员往往兼而有之。
以兰德公司为例，他们按人事关系划分了七个部门，每个部门都有一个主管，但这些部门实质上是空的，课题研究人员的组合与此并不相干，各部仅负责管理研究人员的工资、福利等行政事务。为了更好地组织课题研究，公司按专业领域设立了国家安全、教育、科学技术等十个研究中心，另外还设有欧洲办事处及兰德研究生院。研究中心实际上没有工作人员，经公司董事会批准，每个中心任命一位主任。主任的地位类似学科负责人，无实际行政权力，只负责组织课题研究、举办研讨会等。公司决定就某一课题开展研究后，会找到相关的中心主任，商定课题组组长人选，之后，由课题组组长通过协商的方式自行寻找课题组成员。一般说来，资深研究人员才会被任命为课题组长，普通研究人员如果专业背景好，且有出色的工作经历，可被任命为副组长。这些副组长如果能够成功地完成研究任务，即可取得独立组织课题研究的资格。课题研究结束后，课题组即告解散。
这样，公司团队的内部结构是自由的，就像一个分子结构，彼此之间没有任何人工的藩篱。他们把部属固定分类，因此他们可以根据需要及每个人的特长自由参加各种课题小组，而且还可以根据任务需要不断变化重组。而这种变化重组的依据是：不断满足客户的需要。
让顾客满意，企业也就有了生存的基点，兰德公司也因而成就今日的声名显赫，要建造无边界、灵活化的团队组织关键在于领导这只狮子能否带动羊群还是被羊群同化。
2高效团队的特征
一些非凡的领导人，好像有天生独特的再生能力，可以在很短的时间内，将一群柔弱的羔羊训练成一支雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。而几乎每位成功的领导人都拥有一支完美的管理团队，无论是他的成员、组织气氛、工作默契和所发挥的生产力，和一般性的团队比起来，总是有相当大的不同的地方，他们的高效性表现出以下主要特征：
(1)目标明确
成功的领导者对于自己和群体的目标，永远十分清楚，往往都主张以成果为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就；他们深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，好的领导者会向追随者指出明确的方向，并经常和他的成员一起确立团队的目标，竭尽所能设法使每个人都清楚了解、认同这个共同目标，进而获得他们的承诺、坚持和献身。
只有当领导者和组织成员共同认为团队的目标和远景并非由领导者一个人决定并实现，而是靠大家共同合作完成时，就可以使所有的成员有“所有权”的感觉，大家会从心里认定：这是“我们的”目标和远景，每个人都应该为这个共同目标而努力。
(2)畅所欲言
好的领导人，经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴，当然他还必须以身作则，在言行之间表示出信赖感，这样才能引发成员间相互信赖、真诚相待。
成功团队的领导人会提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实地表达自己的观点，不论这个观点看起来多么离谱。因为，他们知道许多伟大的观点，在第一次被提出时几乎都被冷嘲热讽过。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，不管是喜怒哀乐。
一个高成效的团队成员都能了解并感谢彼此都能够“做真正的自己”。
(3)互相尊重
有位团队负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的文化，在我的单位里，我拥有一群心胸开阔的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！”
事实确实如此，培育相互尊重的团队文化，是成功团队的突出特征，正如国际知名的管理顾问肯尼斯·布兰查在其设计的高业绩团队评分法中所指出的，高业绩团队成员会积极主动地倾听别人的意见，不同的意见和观点会受到重视。
(4)支持和外部支持
要成为高效团队的最后一个必备条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构，这包括：适当的培训，一套易于理解的用于评估员工总体绩效的测量系统和一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为，以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作必须的各种资源。
3建立高效团队的方法
要建立具有以上综合素质的团队并非易事，以孟子“天时地利人和”的条件观之，在当代团队既是源于现实环境越来越多不确定性，而产生，也有着组织领导谋求发展的“地利”契机，而“人和”却因为人之个性、情趣不同对高效团队的建设产生障碍，领导应当在团队中承担起“领头羊”或者“调解人”的角色，努力削除团队中的人际交往隔膜，以下方法不妨试一试：
□建立共同的目标。
□注重不同特长人才的合理配置。
□团队每一个成员必须赋予明确的职责。
□告诉你的员工，团体目标是惟一的目标。
□把握机会建立团体信心。
□尊重每个人的个性差异。
□确保你的下属能够见到你。
□鼓励员工为结果负责任。
□不要放弃任何肯定别人成绩的机会。
□领导人要和员工荣耀共享，责难独吞。
□批评过错。
□保持铁的纪律。
□领导人对团队的行动要参与，再参与。
□建立一个能促进组织成功的运行机制。
□做个能激发他人潜能的人。
在团队建设中领导可以寻找很多参照系作榜样教育，比如声宝企业创办人陈茂榜先生曾拿打篮球的道理，来强调团队合作的重要性。他认为企业要发挥集体力量，就要以企业的“团队精神”作基础，如果每个人只求个人表现，忽视团队精神，那么就如同打篮球，个人再艺高技强，因不能协同一致，是很难获致胜利的。
