多维协调和衷共济的手段
卡耐基认为，在“一个人成功只有15%是依靠专业技术，而85%却要依靠人际交往、有效说话等软科学本领。”换句话说，在管理活动中，领导者要将大部分时间和精力用来处理各种复杂的人际关系。因此，能否巧妙灵活地疏通协调人际关系，往往成为衡量一个领导者是否成熟的重要标志。在为全协调过程中，它要求领导能够消除同一社会系统内的各种“杂音”和“乱步”，能够减少或消除同行动上的紊乱和矛盾，能够为领导工作的顺利开展和成功创造良好的环境。
一个高明的领导或主管所展现出来的协调技能，就象一个优秀的作曲家谱定的一首曲子。虽然1234567的音调高低不同，但只要通过不同的节拍，有机地把他们组合在一起，就能奏出优美动听的乐章来。这也是领导艺术的表现。
从社会心理学的角度来看，协调也是为人才成长创造良好的环境、使人才发展的重要条件。人人都希望和需要一个相互理解、相互支持、和睦相处、能够施展自己才能和抱负的环境。如果人们之间相互猜疑、防范，心有余悸，唯恐他人对己不利，那么，他的思想情绪、创造精神和工作热情必然受到压抑，这样的环境是极不利人才成长和发展的。有效的领导协调，可消除人们的精神压抑，使心理得到平衡，人们的智慧和才能就能充分地得以发挥，有利于人才的迅速成长和发展。
一以协调构筑“球”状核心结构
为什么协调在领导工作中占据如此重要的地位，而对人才的发展起到如此之大的作用，这主要是通过它所具备的以下功能来完成的：
(1)统一功能
随着社会分工的越来越细，机构和部门也越来越多，领导工作的分工也越来越具体。这就产生和形成了协调各部门之间关系，并使之适应各部门自身发展与工作运作的问题。要解决一问题，就要求领导者不断地协调关系，使之上下一致，全体同心，步调统一。协调的统一功能具体表现在统一思想认识，保持行动一致，提高工作效率；使所属部门和所属人员各司其职，各尽其能，各负其责，在工作中互相配合，互相支持；协调关系，理顺情绪，化解矛盾，增进凝聚，创造良好工作环境。
(2)导向功能
领导者在协调过程中，必然要传达沟通各种信息，这就将对被协调的部门和人员产生影响。通过协调中的信息交流与沟通，使各部门及有关人员了解领导意图和相关情况。通过理解和确认，来作为自己的行为导向，调整自己的工作目标，最终大家到整体协调运转。
(3)控制功能
协调在每项工作中的贯穿过程中是最重要的一个操作环节。为控制不稳定因素，确保工作系统始终向着既定目标平稳发展，领导者就必须根据各种信息的变化不断进行协调，这样的过程也是一种控制的过程。这种跟踪协调的控制，一般是通过反馈收集信息，并与预期理想状态比较，找出不稳定因素，通过适当协调方式排除有害信息，减少不协调成分，保证工作系统按预期目标平稳动作。
(4)放大功能
协调好的话，协调的整体效果就将大大增加。反之，整体工作交能就会小于各部门工作效能之和，甚至出现负效能。领导者的协调作用就是通过对部门内外关系的调整，发挥放大功能，获取最大的整体效能。
这些功能实现了组织成员能够和衷共济，共同为目标奋斗的良好环境，它使得在这个领导系统中的多种因素相互补充，相互配合，相互促进，以各同级领导为平衡点，编织成稳定圆融的“球”状结构，核心是上级领导，周围是下属成员，这是一个最理想的组织情况，如何来实现呢？
2协调实施时的经纬交错
一般说来，领导协调由四个要素构成，即领导、协调对象、协调手段和目标。只有这四个要素合理和有机结合，领导协调行为才有可能顺利开展。在四个要素中，领导是协调主体，在协调中处于中心的、主动的地位；协调对象是协调的根据和条件，没有根据和条件就无需协调，它包括的对象范围很广，组织、环境、组织内外的人，以及组织的各项职能活动，等等；协调手段是协调的桥梁和中介，包括协调行为中所采取的特质的、非特质的以及法律的等一切方法和措施；目标是领导协调想要达到的结果，是协调的原动力。
在实施过程中是以纵横两个方向交错进行的，因此编织成协调，一张复杂的多维关系网，具体表现为：
(1)纵向协调。领导工作纵向协调是指与有隶属关系或上下级关系的部门或人员之间的协调。
与上级领导和机关的协调。一是要认真贯彻上级决定，指示和命令，树立下级服从上级的良好形象，取得上级的信任，这是下级与上级协调的前提。二是主动与上级沟通。做到沟通渠道畅通，下情及时上达、采取口头汇报、信息传播、请示报告等方式，使上级了解情况，取得上级支持。三是及时反馈信息。在上级决策前后都要及时反馈信息，使上级了解下情的反应，有利于上级做好决策，完善决策。
与下级部门和所属人员的协调。一是要经常通报信息和工作情况，使下属及时了解领导意图，以利贯彻执行。二是新生下属的权力和利益，决策和执行过程中，都要充分考虑下属承受能力，不损害下属利益。三是要经常深入，调查研究，了解下情，主动关心下属的工作和生活情况，增加下属对领导者的尊重和信任，达到上下协调的目的。
(2)横向协调。领导工作横向协调包括与各部门同级领导之间以及其他社会关系的协调。
与领导者之间的协调，即同级协调。一是相互尊重。做到热情诚退，严于律己，宽以待人，气氛融洽。二是彼此理解，做到相互关心和信任，消除分歧和隔膜，三是凝聚协作，做到分工不分家，同心同德，通力合作。四是同舟共济，做到相互协调，相互依存，患难与共。
社会关系的协调，比如企业股东、组织存在的社区，科教界，慈善事业等。一是需要加强信息沟通，互相增进了解；二是求同存异，寻求共同发展的途径；三是相互扶持，尤其是组织对公益事业的投入表现了作为社会一份子的责任感。
3走出协调的迷宫，协调手段
这样的多维协调就像一座迷宫，令许多领导迷失其中，弄得身心疲惫。不是上司不嘉许，就是同级关系僵，或是下级瞧不起，就算在组织内部应付自如，还需面临来自组织外部的社会角色的扮演，正因为复杂，所以很容易走入一些关系协调中的误，主要表现如下：
（1）直接介人，充当“促裁员”
领导者在协调部下矛盾，尤其是进行现场协调时，往往不能保持自己的“超脱”地位，直接介入矛盾双方，就事论事，具体表态。对领导者来说，协调本身就是一种深入的探索。如果只是简单地充当“裁判员”的角色，也就往往抓不住问题的本质，掌握不了事物的规律，结果不能从根本上解决问题。或者为矛盾双方说“公道话”，简单地判个孰是孰非，结果胜者看不到自己的短处和错误，负者也往往由于自己正确的方面没有被认可，口服心不服，达不到使被协调双方统一认识、取长补短、统一行动目的。
（2）摆不正自身位置，千篇一律乱下药
领导者在不同的协调环境中，所处的地位和所起的作用各不相同。而有些领导者往往摆不正自己的位置。如在对外协调中，违背平行关系的横向协调应该遵循平等协商的重要原则，而仍以领导者自居，起主导作用。又如在领导者作为协调主体与上级机关、上级领导进行对上协商时，存在两种错位：①领导者往往不能明确自己在协调中的主导地位，对上级被动听命，惟上是从，不能把本单位的具体情况如实地反映给上级，取得上级的理解和支持；②不能明确自己在隶属关系上被导被制约的地位，不能以请示、汇报、协商的态度进行协调，固执已见，对协调后形成的与协调初衷不一致的意见不原执行。
这些都是不顾协调对象，协调环境的变化，而固执坚持自己的性情或意见，于篇一律地机械处理组织事务的现象。
职能偏见，不顾全局与整体
众所周知，任何一级和任何一个单位的领导都不是绝对的。他们都有自己的顶头上司，都有自己的同级领导。有些领导者，在协调中往往不能着眼于全局，不顾整体，而是以“我”为中心，站在本单位、本部门的立场上去协调问题和处理问题，就像站在狭长的隧道里、视野受到很大的限制，只能看到小范围内的人和事。于是就产生一种“职能偏见”，认为本单位、本部门是最重要的，一切都应从此出发，而没有考虑其他单位、部门的利益和情况。久而久之，就形成了一种偏狭的本位主义，使各单们各部门自立山头，互不配合，难以协调，造成目标不一致，行动不统一，破坏了团结，影响了整体目标的实现。
感情用事，做事不公
领导者是部下矛盾的最后协调者。在协调过程中，公平原则是最基本的原则，特别是下级为维护本部门的局部利益而发生的冲突，一般均不带感情纠葛和个人恩怨，只要做到公平，双方矛盾就会达到协调。但有些领导者与部下有某些私人交往和特殊关系，如老同学、老同事、老战友、老邻居等，往往被某种感情所缠绕，带着感情色彩去协调问题，做出有利于某一方面而有损于公正的调解。这种协调会降低威信，失去权威。
就现实环境而言，领导应具备如下协调手段，以计划的制订和贯彻走目标协调之踟，以行政手段走行政协调之踟，其它的还包括经济、法纪、文化、信息、管理、语言等方式，争取协调后达到融洽相处，尤其是在人本管理大行其道的今天，人权的尊重使得协调方式由强迫命令式向交善协调式转变。
以上个世纪20年代在美国钢铁业的百万美元年薪出名的查尔斯·史瓦伯为例：
一天中年，史瓦伯巡视一个工厂，正好撞见在“请勿吸烟”告示牌下吸烟的一群工人。
史瓦伯并未指着禁烟告示训斥他们说：“你们这些人不认得字吗？”
而是走过去亲切地与他们闲话家常，一句话也不提违规抽烟的事。
接着，他发给每人一支雪茄，对他们挤了一下眼睛说道：“请你们到外面抽烟，我会很感谢的。”
他只说了这句放话。工人们当然清楚史瓦伯知道他们犯了规矩，却没有当面让他们下不了台，因此赢得了他们的敬重。既然史瓦伯尊重他们，他们也愿意回报同样的尊重，并愉快的与其合作。
这就是这位人际关系大师赚取到天文数字收入的原因。
四、协调中的必态步骤欲先取之，必先予之
因此，要在社会、组织这张复杂的关系网上站稳脚跟，领导就必须明白和尝试着云施行以下建议：
（1）尊重
无论是和上级、同级还是下级接触，都必须尊重对方，这是取得对方帮助和支持的前提。这种尊重，不应该用语言来“表白”，而应该用实际动来“显示。惟有这样，才能打消对方的疑虑，使对方深受感动。当然尊重上级，和尊重同级、尊重下属，三者之间从内容到形式都略有差异。尊重上级，随之而来的，就是“服从”；尊重同级，集中表现为“合作”；尊重下属，更多地需要“肯定”和“支持”。即使是面对无能的上级或有错误的下属、同事，尊重别人的人格也是必需的，而一个成熟教练的领导人才，他的交往“功夫”是否到家，恰恰表现在这一点上。
(2)了解
友好相处，亲密合作，必须建立在充分了解的基础上。所谓了解，就是应该尽可能周详地了解上级、同级和下属的长处和短处，并在工作接触中，尽可能使对方展其所长，避其所短，这是使对方避免感到“为难”，并能更加有效地给子帮助和支持的重要一环。
当然，了解，最好是相互的。在确信对方没有“恶意”的情况下，领导者也不妨将自己的长处和短处，无保留地告诉对方，以求得到对方更好的支持和配合。
（3）给予
结予对方最希望获得的。上级最希望下属圆满完成自己交办的一切任务，尽力为本单位争光，当然也为自己争光；同级最希望互相之间建立起一种携手并进的融洽关系，在亲密无间的友好气氛中进行良性竞争；而下属呢，最希望获得的，当然是上级的“信任”，说得确切些，就是困难时刻的“有力支持”，受到挫折时的“热情鼓励”，以及取得成绩后的“及时奖励”。只要你给予对方最希望获得的你就能赢得对方的心！
同时按照对方最满意的方式给予，按照多数人最能接受的方式给予。在尽力完成上级交办的任务时应当牢记“完成任务“必须以“维护组织的利益”为前提；在和同级“携手并进”时应当建立一种健康、同志关系，防止滋生庸俗、低级的作风；在对下属表示“信任”时，务必做到支持要“适度”，奖惩要“合理”，关心要“适时”。只有符合上述原则的“给予”对方才“敢”接受，才“愿意”接受，才会感到“满意”。
（4）索取
任何领导都难以单抢匹马地去开拓新局面，他在工作中必须尽力去争取上级，同级和下属的支持，帮助和合作，也就是向他们“索取”。
