诸葛亮的用人方略是十分考察的，对关羽既恭维，又打击；对起张飞不恭维只激励；对赵云则经常表扬；对易起二心的魏廷则保持威严。
需要在此处延伸一下的是“对症下药，因人而异”的方法十分讲究动态化，所谓“士别三日，当刮日相看”，领导应就职工能力，性格特点的变化而因材授职，不断调整其工作岗位，动态使用人才。知错能改，善进者可委以重任，因为使功不如使过，能力突出但一朝得势就小人得志的人要适当监督、适时撤换、别让组织被恃功而骄的蠹虫们啃噬得差不多时才恍然大悟，那就为时已晚。
3人才七巧板
人才组合应按结构优化的要求进行配置，使各个偏才组成为班子的全才，以形成1＋1＞2的新的更大功能。就如拼七巧板材料还是那几块，但经过重组优化，却可以呈现出许多有趣的图案，先前的支离破碎转变成世间万象。任何人才，只有在集体中各显其长，互补其短，才能充分地发挥其作用。特别是领导集体，更需要比较合理的结构。通常人才类型当中，有高瞻远瞩、多谋善断、具有组织和领导才能的人，称为指挥人才；有的善解人意、忠诚积极、埋头苦干、任劳任怨，称为执行人才；有的公道正派、铁面无私、熟悉业务、联系群众，称为监督人才；还有的思想活跃、知识广博、综合分析力强、敢于坚持真理，称为参谋(反馈)人才；等等。这些人，如果一个个孤立起来看，几乎都是“偏才”。但经合理组合，各展所长，就成了“全才”，领导者组织的力量正在于此。
马歇尔就十分善于用人，尤其是在扬长避短，人才组合上。第二次世界大战诺曼底登陆时，美军在确定地面部队的指挥员时，马歇尔说：“巴顿当然是领导这次登陆的最理想的人选。但是，他过于急躁，需要有一个能够对他起制约作用的人来限制他的速度，因为，炽烈的热情和旺盛的精力会使他追求冒险的速度。他上面总要有一个人管着，这就是我把指挥权交给布雷德利的原因。”巴顿作战勇猛，但性格刚直；即布雷德利则老练持重，处事稳健。所以，把他们俩搭配在一起，可以抵消他们的性格中的弱点，并发挥各自的长处。当然，搭配时要慎重，否则，“互补”变成了“窝里斗”，就会产生起破坏作用的摩擦和内讧了。
在人才组合上，还要注意人才年龄、特长等方面的互补，以发挥领导群体的最佳功能。如一个较大的班子结构，既有经验丰富的老干部，又有开拓创新的中青年干部；既有专业技术方面专长的人才，又有政治理论和行政后勤方面的专业人才。这样的人才组合，就能各显其长，互补其短，分工合理，紧密配合，发挥整体效能。
培养接班人顺利交接
此处的“接班人”首先锁定在组织内的中坚人士，尤其是处于领导决策的核心地位。根据国际知名管理顾问威廉柏罕的咨询公司针对全球260家企业、2500位高阶主管的调查显示，企业预期将会有三分之一的执行层将在未来五年内退休，而中阶主管阶层也有20％会因新的领导模式产生而面临空缺。
这源于全球化激烈竞争的今天，从政府到企业都面临着组织快速成长同时也在快速消退的现实，任何一个政府都需要可持续发展，任何一个企业都希望成为“百年老店”。然而，新老更替是自然法则，没有一个人可以掌握百年的经营权杖。据美国蓝德公司对全球500家大企业CEO调查统计的资料表明，持续发展的百年企业起码需要五代企业家的共同努力。如何保证一个组织的健康发展，使其不因领导人的更替而受损、衰落，则培养和选择好企业接班人就至关重要。在中国，这个问题就更具有特殊性和紧迫性：政治上第四代领导人的交接为世界瞩目，经济上如联想、海尔、长虹等诸多大型企业的换帅引发的种种思考，使得“接班人”现象在国内骤然升温。
如何培养自己的接班人呢？在中国有以下两个误区：
(1)外聘未必就是雪中送炭。
即公开招聘职业经理人，选定以后再与组织的文化价值观相融合。这样的经理人虽然出类拔萃，经验丰富，但在业务和内部员工等方面往往需要很长的时间来磨合，这很容易造成领导断层的现象。据统计，由外部引进人才作为接班人选的失败率高达50％至75％，除了不熟悉企业环境外，在中国目前的信用体系不完善的情况下，一个身居高位被聘请进来的管理者，可以调动资源，可以变更方向，当然也可以将组织“带领”到“困境中”而独善其身，并依然堂而皇之的成为另外一个组织的负责人，原组织对此也无可奈何。
(2)学校再教育未必就能衣锦还乡。
理论的培养是很重要的，在学校接受再教育可以提高领导的知识文化水平和对时代的感应力，但是这不能成为选择未来领导人的关键筹码。因为实践中，许多领导发现，镀层“金”回来的人员管理水平和管理能力并没有实质性的提高，因为目前我国的经理人教育多是借鉴国内外的成功案例，而实际的情况是，国内的成功案例本身寥寥无几，而国外的成功案例即便照搬也很难落实，因为中国的组织还有许多“坎”需要解决，比如体制、文化等方面。因此，学习的关键还是在于领导后期的活学活用，学以致用。
其实，真正合格的领导者不是外聘能够解决的，也不是学校培养出来的。他的真正来源是组织内部自身的培养和锻炼：第一要求领导的实践经验丰富且远多于理论水平的人；第二还要成为组织内外都可以信赖的人；第三要让其他人觉得是在公平竞争中胜利的人。要完成这三点并不容易，但是作为一个负责任的领导，一个负责任的组织，就应该明白成就不应只在于目前取得的业绩，而是在未来的时段内能够使整个组织持续有效地发展下去，不断注入新的活力，适应并引领时代的发展。正像美国通用电气公司CEO韦尔奇说的那样：“我的成就将取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何。把我这样的老家伙剔除出去，他们才能做好自己的事。”领导要挑选好未来的接班人，实现顺利交班，则以下几个方面是不容忽视的：
(1)挑选合适的人
企业应避免无论什么样的人都接受未来接班人培养计划的“一窝蜂”培养形式。因为企业资源有限，培养的目标也很明确，职位就是那么几个，不需要卷起全组织竞争的尘埃。因此培养的候选人就需要是组织中的精英分子，还需要具备管理素质条件、个人价值观和企业基本一致的人，以及能够适应企业和团队特点的人。
尤其是团队领导人的选择。首先要对团队特点和性格进行分析，一般先分析团队特质，然后选择管理者，对于团队整体业绩和能力表现较强的团队，需要配备一个工作作风干练，注重任务绩效多于人际关系的领导者；而对于整体业绩表现平平的团队，需要选拔相对注重人际关系多于任务管理的领导者。
此处需要特别强调的是将兵之才与将将之才的区分。多数组织都是采取逐级晋升的方式来选拔人才，比如企业多是在各个基层主管中，直接挑选表现优异的人才升任中级主管，再由中级主管中，挑选适合的人才做高级主管。但在一些专家看来，这种做法的风险其实相当高，这是因为每一阶层主管所需要的能力与特质不同，甚至相反，因此升任主管，必须针对其职能的不足与企业的需求加以训练。比如说，基层主管可说是“将兵之才”，其属下员工可能只有一、两位，其特质与优点往往是事必躬亲，熟悉每一个工作细节，但当这位基层主管升任中高级主管后，他管理的人数倍增，他需要成为“将将之才”，且不能事必躬亲，否则将成为控制型的主管。何况，这样的调动极端点推理就是合适的人都没有处在合适的岗位上，造成组织中的升级怪圈。因此在挑选未来接班人时一定要注重将兵之才与将将之才的区分。
(2)理论与实践培养双管齐下
第一、理论是基础
理论学习中，培养形式比较有效的方式仍然是学习MBA、MPA或者参加在职管理培训等。但是领导者不能关注的是接班人是否毕业，而要他看是否掌握了系统思考的能力和以经营头脑看待问题的思维方式。
第二、实践出真知
这样的培养方式关注的是接班人是否掌握了优秀有效的管理技巧，可操作的管理方法等。在经验学习中，比较有效的培养方式有两种：
“干部轮调制”和“一代一制”。
对于“干部轮调制”很多企业已经使用，但是实践中却常常没有起到培养的作用，分析原因主要是很多企业对于“干部轮调制”的目的和意义没有了解透彻，注重形式多于注重内容而造成。还有的企业为了防止领导者做表面文章，故意不说轮调原因，最后导致相互猜疑、培养失效。为了使得“干部论调制”真正能够培养出合格的领导者，企业必须做好两件事：一个是“相对保密”与“相对透明”的度的安排，另一个是“有计划有针对性”的工作。
“相对保密”与“相对透明”指的是对轮调的干部和其上级以及与此相关的人员“透明”，对其他人一般“保密”；
“有目的性”，主要指的是要明确干部轮调到底是为了培养管理者的什么能力，如何对轮调后的干部进行评估，以及标准的确定；
“有针对性”指的是在选拔人员的时候要有针对性的关注“重点人员”，看看他的表现和展示的能力是否适应其管理岗位的需要。最典型的例子就是在《韦尔奇自转》中谈到的通用公司在选拔和培养其继任者的形式。
“一代一制”指的是通过一个经验丰富的优秀领导带领一个候选人，通过言传身教的形式，让被培养的管理者掌握基础的管理技能和解决问题的能力以及方法。“一代一制”是企业中接受管理培养的干部快速掌握实践经验的一种最佳形式，他们通过向熟练的、优秀的管理者学习管理技能，一般包括：基础管理技巧，解决问题的方法与选择，资源管理和应用等。
HP(中国)公司就是在“一代一制”方面做的最成功的企业之一，HP中国公司来到中国后，首先进行的是管理基础工作建设，使用他们结合中国特色设计的一套管理方法和管理办法，将他们信赖的员工送到安培接受系统的管理理论学习，除了学习管理理论外，更多的是在岗位的经验学习，并安排一个“师父”来培养他，简单来说就如同“武术拆招”，将优秀管理者“师父”的管理方法、管理形式等通过用言传身教的细分“拆招”，一招一招地让接受培训的管理者掌握，磨练，参与，揣摩，最后成为一个合格的能够解决实际经验的HP各级管理者。然后再安排在岗位进行带队实践，今天HP中国公司已经在中国培养了成百上千的HP管理者，用HP公司人力资源部总监孙总在2003年3月份的一次经验分享中话说：“HP公司不仅仅注重理论的传授，还注重经验的培养，因此我们的管理者都是合格的。”
有些领导担心“一代一”或者“轮调制”浪费两个人的资源，一个就够了，其实企业应把目光方长远一些，因为今天的培养不仅可以防止这个管理者在前进中少走弯路，减少可能造成的损失，还可以培养相互之间的信赖关系，因为在整个信用体系没有健全的今天，选择一个忠诚于企业的“优秀管理者”尤其重要。
