自古法家就对奖惩权柄十分重视，因为喜欢奖赏，害怕惩罚是人的本性，而奖赏是正面强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持；惩罚则属于反面进行强化，即对某种行为给予否定，使之逐渐减退。这两种方法，都是领导者驾驭下属时不可或缺的，二者相辅相成，相得益彰。就如孔子所说的：
“实行宽政，人民就会轻慢，人民轻慢，就用猛政来纠正；推行猛攻，人民就会受到伤害，人民受到伤害，就改用宽政。宽政产生流弊后，要用猛政来补救；猛政出现流弊后，就用宽政来补救，宽猛相济才能调和。”
所以，卓越领导人应该很好地利用奖惩手段，用奖赏鼓励部下努力工作，也用惩罚约束部下的纪建规行为。正如韩非所言：“明君之行赏也，暖乎如雨，百姓利其泽；其行罚也，畏乎如雷霆，神圣不能解也。”刑赏交替使用，目的是一致的。比如三菱集团的创始人岩崎弥太郎，其鲜明的“信赏必罚”信条使他跃升为日本企业界赫之有名的人物，他认为：与从业员的关系就如同唇和齿、车与轮，利害始终一致，共存共荣，必须信赏必罚，罚要峻，赏要厚，临机应变则富人情味。所以他每天早上亲自到店里去督励职员，发现有员工怠慢的话，立刻就加以严声叱责。他赏罚分明，提高积极实干者的薪金，有时甚至“支出数倍于薪水的奖金”来激励员工。
这样的领导是形成今日三菱集团的一大原因。因为它的赏罚在无形中凝聚了企业文化，让员工明白什么该做，什么不该做，并在奖的激励下，罚的恐惧中有效地朝着目标趋近，因而使整个团队具有强劲的战斗力。
1奖惩似天平，须公正适度
(1)以法为纲
没有法令就没有方法使下，没有刑罚就不能威众，没有禄赏就不能劝民。法令是根本，刑赏是手段，手段应为目的服务，所以赏罚应以法令为依据、为最高原则。并根据形势需要，乱世用重典，治世要平和，宽猛相济。不能违背法制、随心所欲、滥施刑赏。用韩非子的话说就是：
韩非说：“明主使其群臣，不游意于法之外，不为惠于法之内，动无非礼。”也即是法律，制度是刑赏实施的范围，不能逾越，不能随心所欲，一切依法行政才能保证组织地有效运行，至于破格，例外者，也须经过多数人同意，真正有利于工作，而非出于私人恩怨，方可实行，具体作如下解释：
①“不游意于法之外”，就是说领导应该“公”字当头，不能徇私柱法。对自己亲爱之人，无功不赏；对自己憎恶的人，无罪不罚。根据法律程度考察臣下得失功过，而不留意与法律无关的事情。
“不为惠于法之内”，就是根据法律规定，应该受赏的不能推辞；应该受罚的无所逃避。因为赏功罚过，目的是兴利除害。杂草不除，就会危害庄稼；盗贼不罚，就会伤害好人。弃公行私，有利于奸邪之人而助长暴乱。行私而赏没有功劳的人，还会使人暗生侥幸之心而欲得奖赏。行私惠而赦有罪，使人轻慢君主而肆无忌惮地做坏事。所以，应该受赏的人，不能推辞，目的是为劝勉众人；应该受罚的人，不能逃避，使其不敢轻易作恶，以儆效尤。
以法行赏罚，还要求领导坚持“刑过不避大臣，赏善不遗匹夫”的原则。法不阿贵，绳不挠曲。
严格的管理要求对员工一视同仁，无论资深的老员工，还是女性员工，只要犯了错误，影响了工作的质量，都要受到严厉的批评乃至惩罚，绝不能采取姑息纵容的态度。
(2)以公正为尺
即端平奖惩“一碗水”，因为奖惩的目的本身是为了工作，若领导借此机会挟私报负，交朋结党，那只会引发组织内部更大的分裂，最终得不偿失，因此用公正的标尺量造奖惩方案是必需的，若公正无私，刑罚虽重，下边也无怨气；而按私意行事，赏赐虽多，也会招来下属不满，所以，平目的表彰会，嘉奖名单等都应该在组织中公布，并让员工明白绩效考核的程序。行政公开化是杜绝猜疑的灵丹妙药，公正是阻挡腐化堕落的阀门。
(3)以适度为准
苟子主张赏罚不可过滥，他说：“赏不可过分，罚不可过滥。奖赏过分就有利于小人，刑罚过滥就会伤害君子。如果不幸而过，宁可奖赏上过分，也不可刑罚太滥，与其伤害君子，倒不如便宜小人。”
换句话说，赏要考虑到自己的能力，不能空口承诺，失信于人，或奖励成本远大于收益。就如今日西欧各国陷于沉重的社会福利泥潭难以自拔一样，同时罚也要适度，不到生死存亡就毋须有鲁迅先生“痛打落水狗”的绝决，要知各退一步，海阔天空；也避免罚得太多而重演历史“苛政猛于虎”的悲剧，换句话说，每个天平都有其最大称载量，过了底限它也就失去了功效。
2批评似“热炉”，烫到即止
因为奖励在第九章激励篇中还会有叙述，此处单就领导在惩罚时应注意的一些事项做介绍。
“热炉法则”，是西方管理学家对惩罚的一个形象比喻，它认为，当下属在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。这种处罚的特点目的在于：(1)树立制度威信，营造领导权威，因为刑法不严，则政令不行，员工就会玩忽职守；(2)杀一儆百，言下之意在于让其他员工也明白惩罚的强制性，权威性，别抱有侥幸，以人情交际躲过惩罚的心理；(3)也是最关键的，领导要记住，惩罚是一种手段而不是一种目的。处分的目的在于教育，而不是惩罚。因此，你应该向你的雇员表示你相信他或她会改正错误。在执行纪律处分后以这样积极的调子对待雇员，将有助于消除雇员苦恼怨恨的情感。这是一种出色的教命方式。
总之，惩罚是强效性领导的重要组成部分。惩处的实质是通过对人造成心理压力来约束和引导人的行为。这种压力可以打破人的不合理性的满意感，造成人的认知不协调性，从而造成必要的紧张和焦虑等因素，最后从压力中寻求正确的出路。
(1)领导惩罚也许要效率
这要求领导能够做到以下几点：
①要稳。采用强硬手段，惩罚一个人，也是要冒一定风险的。这主要在于，被惩罚者有时有着良好的人际关系，有时掌握着关键的技术信息，有时有着很硬的后台。处理惩罚这样的人，就要对其背景多加考虑，慎重行事。惩罚不当终会带来抑制和报复，因此在实施惩罚之前首先应想到后果，能够拿出应付一切情况发生的可行方案。
②要准。批评、惩罚都要干脆，要直指其弱点，直刺痛处，要一针见血。
有时下属总是犯一种同样的错误，或者代表一类人的共性错误。这时在实际惩罚时，一定要选准时机，在其犯错最典型，最明白，最有危害性时痛下杀手，这时切忌无事生非，不明事理；也切忌小题大做，这样做才会让受罚人口服心服；也才会使大家引以为戒，警钟长鸣。尤其是一些有扩大，蔓延趋势的错误，一定要防微杜渐。
③要狠。一旦认准时机，下定决心要全速出击，要出手利落，坚决果断，毫不留情。千万不要反复无常，拖泥带水，藕断丝连。
管理者要有狠心肠，才能使被罚者有切肤之痛，并让其他人受到警戒，避免犯同样的错误。面对一个犯错的部属，一旦采取温和的做法，下次别的人犯同样的错误时，也就无法斥责了。渐渐地你的刀口越来越钝，没有了锋芒，最后你会落得谁也不敢批评的境况，无法继续领导部属。
④要快。要惩处是因为出现了严重的问题；那么，为解决已经出现的严重问题，就不能不从速进行了，这是其一。其二，处理越快，对人们的影响越大；时间拖得越长，人们对事情越淡漠。其三，对受处分者来说，时间拖得越长，他的修正心理越强，寻找产生错误的客观原因越多，也就越不利于教育、团结人。
本着以上原则，采取以说服为主，处分为辅的方式；或重举轻放的技巧，即批评要重，处理要轻，给犯一般错误的人以改正发展的机会，不能一棍子将人打倒，因此可以采用以下的“渐进式法则”步骤：从非正式警告到口头批评，若依旧冥顽不灵，还可采用书面警告，留职察看，停职等方式，情节若严重到无可弥补，则只有开除了，此时领导就不能瞻前顾后，犹豫不断，成天寝食难安想着以什么方式告诉下属开除的决定才不致于对他造成打击。但是不论怎样做，即使决定是由上司决定的，下属也会对这个领导产生怨恨，认为他没有尽力保护他们，既然如此，还不如快刀斩乱麻，该出手时就出手，让其他人对你的果断决绝产生敬畏。
(2)慎用惩罚
惩罚虽然能具有短期违效，有立竿见影的优点，但如果长期内整个组织都处于紧张状态中，那惩罚带来的副作用就不能视而不见了。
首先，惩罚对于职工的不良行为只能起短期的抑制作用，并不能使行为彻底清除。这就意味着要想持续地抑制某种不良行为，可能就需要在长期内不断进行惩罚，另一个问题是、执罚者在，不良行为就消失，执罚者一旦不在，职工的不良行为就可能重新冒出来。
此外，惩罚可能导致被惩罚者今后设法回避或逃避惩罚，这种反应有时可能是不好的，因为职工可能会回避某种特定的工作环境，而这种环境对于工作的进行却是必不可少的。当然，逃避的最终形式是自动退职。
最后，惩罚可能压抑职工的主动精神和创造性。常听到有的职工说：“反正叫我干啥就干啥，其他不干。”对惩罚的这类反应是很不利的，因为公司所要依靠的，正是职工们个人给他们的工作所带来的主动精神和创造性。滥施处罚会造成职工对公司前途漠不关心。持续的处罚还会在职工中造成普遍的消极自卑情绪，这反过来影响自信心，而自信心是大多数职工所必须的。
由于以上问题引起的后果可能比原来的不良行为更严重，或者又因此上新的症结。这种反而强化极易挫伤人的自尊、自信，产生对立情绪，因此要慎用。作为一种必要的补充手段仍是不可偏废的。
3奖励的发电逐步满足员工的期待值
物极必反，回过头来看看惩罚的对立面——奖励或表扬，这是使一个人感到自己重要的最好方式。
当你期望一个职工提高工作能力时，使用表扬的方法会比使用批评的方法能够显出效果。当你表扬下属时，他们会在工作中更有进步，是因为你给予了他们的承认，这种承认正是马斯洛需求理论中被社会承认，实现自我价值的需要。
奖励可以高扬士气，无论是物质还是精神，都给予下属前进的动力，拿破仑就是靠这样奖励克敌致胜，所向披靡的，对于作战勇敢的战士，他会称他们“最英勇的骑士”，“法兰西的英雄”等……同时在每场战役后胜利归来都少不了论功行赏。
意大利战役中，他奖给军人们的金币达到了400万，几乎每位参战者都有一份丰厚的奖赏。开罗战役和叙利亚攻击战之后，他都把战利品奖给军官、士兵，还要从军费(占领地缴纳的税额)中拿出一大笔钱来奖励士兵。
因为奖励作为激励的主要方式，所以会在第九章中说到，在此就不赘述了，只是需要说明的是，领导在使用自己的奖励权时可以(1)分层奖励，建立梯层奖励层级以挖掘员工潜力。比如在中国古代，商鞅变法立20等军功爵，魏晋以后官品多达30级，封建王朝以如此方式网罗了四方俊杰虽然这造成的僵化体制、束缚个人创造性的弊端不足取，但其背后隐藏的吸引力(包括物质到荣誉)却是当今的领导用权应该借鉴的。
(2)因人而异
喜欢摄影的人不妨奖励照相机；喜欢旅游的人不妨奖予“黄金周”旅游假券；……这样的方式使得组织的管理人性化不少，在古代也是如此，近亲不可以授官，那就赏以爵位，财物，有的人喜好“赢得史前生后名”，那君主就采取一些无形的赏赐手法：如在礼仪上另眼相看，赐臣下“带剑上殿”以示宠信，“入殿不趋”以示敬重，还有“奏事不名”、“宫内赏乘肩舆”或“骑马”等。或者赐姓名，赐谥号，陪葬皇陵，赐一些“御用”物品，或恩荫其亲属，都能使受赏者感受到“皇恩浩荡”，在精神上获得满足。
(3)注意姿态
奖励不是施舍，不能以高高在上的心态俯视受赏者，否则只会引起他的屈辱与反感，无论奖励多少，领导都应该表现自己的诚意，这是对属下成绩的肯定，对他的尊重，这样才会产生预期的效果。
奖惩作为领导用权的两大手段，只有相辅相成，双管齐下该奖时毫不吝啬，该惩时毫不含糊，才能让下属对工作负责，对前途有信心，提升整个组织的业绩。
