没有监督就没有落实：从OEC法则看企业问责制的建立
艾森豪威尔当选美国总统时，他的前任——杜鲁门总统曾说：“可怜的艾克，他是军人，下达命令后必有人执行；现在他要坐在这间大办公室里了，只怕他发布命令之后，一件事也做不成。”
为什么美国总统发布的命令不能贯彻落实？不是因为军事将领比总统的权力更大，而是因为军事将领知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，从而检讨命令的落实；而最可靠的反馈，却在于亲自视察。当了总统，通常只能批阅报告。批阅报告往往不能全面了解工作落实的真实状况。在军队里，长官发了命令，总得亲自检查命令的落实，至少也得派遣代表去监督检查，而不会坐在总部等候报告。这不是说军人不信任下属，而是经验告诉他们，“报告或沟通”不一定靠得住。这就是为什么营长常到食堂去亲自品尝菜肴。照理说，他只要看看菜单，指示一番就可以了。但是他没有这样做，他总是要自己到食堂去，看看他的官兵究竟吃些什么。
监督就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。监督是保证落实结果的必要手段，如果不对落实过程进行监督或监督不力，就会给组织造成直接与间接的损失。
提到监督，有人会不舒服，认为那是对人的自由的束缚，其实不然。在部队里，一般来说，下级很喜欢上级首长到自己部队视察、走访。首长来的次数越多越说明对该下级信任、喜欢。而这种出于信任的监督和检查，反过来也促进了下级组织的工作落实，提高了下级组织的落实力。
解放军的督促与检查形成了制度。部队团以上的司令部、政治部、联勤部和装备部四大机关，主要职能之一是对所属部队执行命令、军官履行职务进行督促、检查——军中称呼为“下部队”。“下部队”是首长、机关每年必须要进行的重要工作，是衡量首长、机关作风的标准。
没有监督就没有落实。无论是对军队，还是对企业来说，监督所起到的作用都是不容忽视的。工作的监督如果得不到严肃地对待，落实的结果将难以得到保证。
这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了就行，做得好与坏没人管；或者是有些事没有明确规定该由哪些部门来做，职责不明确，所以无法考核与监督，常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题。后者是监督或考核的机制不合理，这样造成的结果就是形成不良工作氛围，影响落实效率。
1997年，美国安然公司为了促进员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金。但是，这套程序实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：“原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？”到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题、篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。
由此可见，建立合理的监督机制是落实的必需。
然而，传统的监督方式耗费人力物力，且效果差强人意，往往是关注了过程而忽略了结果，关注了部分而忽略了整体，且很容易造成有个别人为因素掺杂其中。如何能够对落实的过程和结果都进行有效的监督呢？下面的一段史实也许可以带给我们启示：
南京明城墙是我国保存比较完整的古城墙，也是世界上现存最大的古代砖墙，这与它所用砖块的质量不无关系。据记载，该城墙所用砖块都是由长江中下游附近的150多个府(州)、县烧制的。砖的侧面刻着铭文，除时间、府县外，还有4个人的名字，分别是监造官、烧窑匠、制砖人、提调官(运输官)。
砖上刻人名的用意，用现在的话来说，就是职责分明、责任到人。参与人员的名字都刻在砖上，清清楚楚、一目了然，一旦出现问题，谁也赖不掉。这就使得参与人员丝毫不敢懈怠，尽职尽责地落实工作。交砖时，检验更为严格，由检验官指派两名士兵抱砖相击，如铿锵有声、清脆悦耳而不破碎，属于合格；如相击断裂，责令重新烧制。正因为责任分工如此清楚，才保证了城砖质量上佳，以至南京明城墙历经600多年的风雨，仍巍然屹立。
从这段史实我们可以看出古人在管理方面的智慧，职责分配到人，且权责明确，并用记名的方式进行整体监督，这就是现代问责制度的雏形。
说到企业问责制度，中国的海尔堪称典范。它创立的OEC管理法就起到问责制度的作用。 “OEC管理法”是英文“Over all every control and clear”的缩写，就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”。今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。海尔的每个员工都有一张“三E卡”，所谓“三E卡”，就是每天、每件事、每个人，每个员工干完一天的工作后，都要填写这张卡片，员工的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡，使海尔把大目标分解落实到每个人身上。例如冰箱共有156道工序，545个责任区，这些都落实到每个人头上去。冰箱仓库一共有1964块玻璃，每一块玻璃都有一个责任人，还有一个检查人，哪块玻璃擦得不干净，立刻就可以找到负责人。这种做法使得整个生产过程的质量得到了保证。这种事事有人管、事事有人查的管理方法和责任落实到人的问责制度使得每一个人都能够进行很好的自我监督。
合理的问责制度的目标是让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职或不负责任的成员一律追究责任，使所有成员树立一种高度的责任意识和危机意识，促成所有人员认真自觉落实每一份责任。
如何将问责制度落实到企业每一个成员身上呢？主要按下面四个方面去落实：
1领导要树立负责任的榜样，并对其所管辖的范围及所领导的下属进行教育、管理和监督。
首先，在问责过程中要讲究方法，所有管理工作事先多花些时间，研讨设定好考核标准，到时间期限时，就可实施问责制，事事问责，人人问责。没有完成工作任务的和做得不好的应该受到处罚；做得好的，应该得到奖赏。
其次，领导负责等于没有负责人。这是问责制的一个重要原则，不要什么事情都是领导负责，要善于授权和分解压力，让每个人都有权利、有责任，才便于你问责，否则就会出现没有权利就不承担责任的问题。
再次，边缘工作首接负责制。一件事如果还没有界定是哪个部门负责时，谁首先遇到、接触到或者碰到就得负责到底。
2问责的基本方式。
问责的基本方式有两种，一种是自我问责，主动承担责任。类如自我检讨、道歉、请求辞职等。二是组织问责。组织问责应根据没落实责任所造成的后果规定具体的问责档次。如责令作出书面检查、公开道歉、通报批评、调离工作岗位、辞职等。
3建立问责制度要与绩效评估结合起来。
绩效评估是引导领导者和其他工作人员树立正确导向、尽职尽责落实好各项责任的一项重要制度，也是实行问责制度的前提和基础。有了绩效评估的结果，问责才有可靠的依据。
4.问责制度的真正落实，还需要加强相关配套制度的建设。
首先，要建立科学的考核评价制度，运用多层次、多角度、多渠道的评价方法，对组织成员的综合素质和落实责任的情况作出正确客观的评价，才能为问责制度的实施提供有力依据。其次，要建立健全的舆论监督。再次，要建立被问责人员的跟踪机制，对于主动承担责任、改进工作的人员要给予提拔重用。
IBM总裁郭士纳认为：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”
按照管理学的原理：人总是做你考核、监察的事，而不是你希望他做的事。没有监督就没有落实，因此，建立合理的问责制度是构建强大落实力的最有力保障。
华为民主生活会：“不要脸”才会有进步
在落实工作的过程中，组织成员的思想状况要随时进行监督，倘若出现了错误的倾向，就要进行批评教育，矫枉过正，以利于工作更好地落实。
毛泽东在进行军队建设的时候，就十分重视运用批评与自我批评，开展积极的思想斗争。毛泽东用灰尘形容外界环境影响下出现的思想毛病，强调“房子是应该经常打扫的，不打扫就会积满了灰尘；脸是应该经常洗的，不洗也就会灰尘满面。我们同志的思想，我们党的工作，也会沾染灰尘的，也应该打扫和洗涤”。为此，他还专门写下《反对自由主义》一文，列举革命队伍内部经常出现的不良倾向，分析其原因及解决办法，明确表示反对“明知不对，少说为佳；明哲保身，但求无过”。在毛泽东的倡导下，解放军定期召开民主生活会，开展批评与自我批评。
事实证明，文化搞得好的企业，管理者都非常注重借鉴军队的思想，对不良倾向的批评和教育。没有任何一个成功的管理者是只表扬，不批评的。成功的企业管理者懂得在企业高速发展的时候给成员敲敲警钟，对不良的思想倾向予以纠正。
华为公司的任正非受毛泽东军事思想影响很深，在他的带领下，华为也实行民主生活会，在企业中树立“批判精神”。任正非在《华为的冬天》一文中写道：“我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。”“公司认为自我批判是个人进步的好方法，”“自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提出的问题是非常尖锐的。”“下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。”把企业内部的丑陋现象拍成照片，写成纪实报道，登在企业内部专门进行自我批评的《管理优化报》上，并组织全体员工进行讨论，这是华为批判精神的一个缩影。
任正非曾在一篇讲话中提到了一个管理的三段论，他说：“管理变革中有个三段论：a触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己批评自己。b别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。c面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。”
任正非的这段论述可以说是非常中肯的。任何组织和个人要想有所改进，有所突破，就必须超越自我的原有局限。而突破原有局限的前提，就是认知到这些局限的存在。
华为批评精神的形成，应该说始于1996年那次市场部集体大辞职。任正非对此回顾道：“市场部集体大辞职是一场洗礼，他们留给我们所有人的可能就是一种自我批判的精神。如果说四年前我们华为也有文化，这个文化对我们每个人没有太大的作用。必须经过严寒酷暑的考验，我们的身体才是最健康的。因此市场部集体大辞职实际上是在我们的员工中产生了一次灵魂的大革命，使自我批评得以展开。”
可以说，华为这种“不要脸”的精神和行动，让员工能够把各自的主张和诉求通过组织的渠道有序地舒解出来，人际关系在人们没有猜忌和隐瞒的轻松气氛中得到了进一步的纯洁，扫清了工作落实中的思想障碍。
在自我批判与自我反思方面做得比较好的还有海尔。海尔常常能够通过客户的小小的反馈意见进行反思与自我检查，从而优化工作落实方式，为客户提供更优质的服务。
2000年11月，一位上海用户因为“小小神童”洗衣机塑料进水孔处一个“毛刺”划伤了小手指而投书媒体，尽管这位用户对海尔曾经取得的业绩十分钦佩，文章95%的篇幅在赞扬海尔，但就是这个小小的毛刺，使她对海尔的售后服务和产品设计提出了疑问。她投诉文章的题目是《海尔怕什么》，可谓意味深长。
小小毛刺，使收到文章复印件的杨绵绵总裁心里沉甸甸的：海尔到底哪里有毛病？海尔到底刺伤的是用户的手指还是一大片关心海尔的人的心？《海尔人》在头版连续三期发表述评，题为《我们怕什么》，文中说：“集团16年来一直保持高速、稳定地发展势头，面对国内外强劲的竞争对手，我们从未怕过！面对无序的竞争，我们从未怕过！我们究竟怕什么？张首席多次指出：‘我们唯一害怕得只有我们自己！’……在我们的周围，既然有看得见的毛刺，就有看不见的毛刺，最可怕的就是看不见的思想上的毛刺。”“从洗衣机‘毛刺’的追踪过程中我们得出了这样的结论：物质文化有毛刺，是制度文化出了毛刺；制度文化有毛刺，是观念上有毛刺。”
