第五项修炼：培养系统思考的思维习惯
军事思想中很重要的一点就是系统思想，它要求人们用系统的眼光从结构与功能的角度重新审视多样化的世界。“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。”这一兵家名言，就是系统思想的凝练。“初战必须打胜，初战要照顾后战，照顾到与以后战役阶段的联系。”这一著名的“初战三原则”，是战争整体谋划的经典之作。
在辽沈战役中，毛泽东提出先打锦州；在平津战役布局阶段，毛泽东提出对新保安、塘沽之敌，采取“隔而不围，围而不打”的计策等，都是系统思考、关照全局的妙笔。
为了有效地落实工作，企业成员同样需要系统思考的思维习惯，《第五项修炼》中的第五项修炼正是系统思考。
“当乌云密布、天色昏暗，我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后，地面的流水将渗入好几英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。这一切的事件虽有时空的差距，然而事实上它们都息息相关，且每次运行的模式相同，每个环节都相互影响，这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。唯有对整体，而不是对任何单独部分深入地加以思考，你才能够了解暴风雨的系统。 企业和人类其他活动，也是一种‘系统’，也都受到细微且息息相关的行动的牵连，彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。”
有这样一个故事：从前有一位地毯商人，看到他最美丽的地毯中央隆起了一块，便把它弄平了。但是在不远处，地毯又隆起了一块，他再把隆起的地方弄平。不一会儿，在一个新地方又再次隆起了一块，如此反复，他试图弄平地毯，直到最后他拉起地毯的一角，一条生气的蛇溜了出去为止。
起初，地毯商人没有有效解决问题的关键就是他只是把问题从系统的一部分转移到另一部分，就好像他一直在尝试抚平一角来弄平整个地毯一样，而没有运用系统的思维方法来思考。
系统思维方法需要将各要素之间点对点的关系整合成系统关系，在一般人的眼中，也许甲和乙是没有关系的两个独立个体，但是，以系统思维方法去考察，却能够发现，这两者是息息相关的有机整体，那么，处理问题时就要将甲和乙全部纳入考虑范畴。
应该如何培养系统思考的习惯呢？以下是几个方案：
1把问题放到系统中
有时，一个问题单独考虑似乎很正常，但将它放到系统中便可以发现问题的严重性。假设一条生产线由100个岗位串联而成，每个岗位的可靠率都达到了99%，看起来似乎都很好了，但是，整条生产线的可靠性应等于各个环节可靠率的连乘，100个99%连乘后是多少 ？36%，这就是系统的可靠性。
这个例子告诉我们：在工作中，我们不能孤立地看待问题，任何问题之间都是息息相关的，每一个环节出了小问题都可能对整体产生极大的影响。
2动态地思考问题
企业是一个系统，对外，它时刻保持着与社会、市场的信息交换；对内，既要组织人、财、物生产，又要实施产品生产，还要进行信息生产。这一动态过程，决定人们必须用动态思想去思考问题。只有这样，才能随时把握问题的发展状况，给出最准确的解决方案。
3本质地思考问题
看问题不能只停留在表层阶段，而应透视本质。许多事情的发生似乎是偶然、孤立的，但是，当我们分析其本质时便会吃惊地发现，它的影响之广远远超出我们的想象。如山西的假酒事件中，制造假酒的只有几个个体户，但这起事件产生的影响却是全省的，使整个山西的酒业受到打击。
要建设落实型团队，就要从领导开始，将系统思考的思维贯彻下去，并根植于每一个成员的头脑中，让大家都能将看似简单的问题放在系统中思考，以动态的思维看问题，并且在系统中抓住问题的本质，树立防微杜渐的思想，将落实过程中产生的问题消灭在萌芽状态。
“文才配武将”：落实型团队中的九型人格与领导风格
在落实型团队中，有一个制约因素，就是人员的搭配。
管理学中有一个PM理论（P即“绩效”performance，M即“维系”maintenance），大意是说，领导者的工作职责虽说很多，但概括起来无非两大类：一是管事，包括策划、决策、计划、组织、分工、控制等；二是管人，包括教育、培训、激励、沟通、协调等。换句话说，领导，一是领，二是导。领，即把握方向，安排计划，分派任务，告诉部属该干什么，该如何干；导，即说服诱导，做思想工作，让部属心甘情愿地去落实任务。这两类职能对领导者有不同的要求。
在考察优秀军队资料时，能够发现这样一个有趣的现象：领导班子的成员搭配具有性格的互补性。
为了较好地落实领导工作，解放军实行双首长制，让那些个性鲜明、优点突出，但亦有弱点的领导者，分别担任不同的角色。这样，既可以发挥每个人的强项，又可以形成优势互补，加强团队合作，更好地促进工作的落实。
解放军历史上有不少这方面的成功事例。
《亮剑》中塑造的李云龙、赵刚组合就是一个典型的代表。李云龙爱动脑子，善于打仗，在军事指挥方面很有一套，是一位优秀的军事指挥员。但是，他也有明显的缺点，性格暴躁，易冲动，这有时会对作战产生负面影响。而赵刚则正好弥补了他的缺点。赵刚温文尔雅，一派雅士风格，善于从整体思考问题和反思，并且处事冷静。李云龙和赵刚就像“文才配武将”，一个是火，一个是水。当火太旺时，水可以让火降降温；当水温低时，火可以让水迅速沸腾。这样两个人，组成了最佳搭档，一同把部队一步一步带向胜利。
军队的双首长制给我们也带来了很多启示，领导班子成员的搭配确实要进行仔细衡量，要选择不同性格的人来合作。
假如一个领导班子的人都像李云龙，那么，整个团队将激情四射，但是，却难以达成共识，不能作出统一的决策。因为每一个人都是以自我为中心，认为自己的意见是最正确的，那么，这种组合模式只能让工作的落实效果大打折扣。同样，领导班子都是赵刚式的人也行不通，那样的话，恐怕作出的决策总会比市场变化慢半拍，因为，所有的人都很谨慎，追求决策的完美，然而，市场是不等人的。
所以说，领导班子成员的组合对落实型团队的建设起着至关重要的作用。
在《九型人格》一书中，作者海伦·帕尔默将“九型人格”的理论加以梳理、阐述。将九种性格类型的人呈现在读者的面前：完美主义者、给予者、实干者、悲情浪漫者、观察者、怀疑论者、享乐主义者、保护者、调停者。九种类型的人，具有不同的性格特征，也就具有不同的行事作风，那么，就会形成不同的领导风格。各位企业领导可以根据此理论分析自己、认识自己，弄清楚自己的领导风格与劣势，明确应由哪一类型的人来进行补充，自身应进行何种完善和改进，进而完善落实型团队的建设。
其实，在比较优秀的企业内部，都有一个互补搭配的领导班子，在强人的身旁，常常有一个十分得力、与之配合默契的搭档。如索尼公司的盛田昭夫和井深大，微软公司的比尔·盖茨和史蒂夫·巴尔默，戴尔公司的迈克尔·戴尔和凯文·罗斯林，海尔公司的张瑞敏和杨绵绵，联想的柳传志和李勤，华为公司的任正非和孙亚芳，蒙牛的牛根生和卢俊，万科公司的王石和郁亮，等等。他们一显一隐，一阳一阴，分别扮演着不同的角色，在能力、经验、阅历、性格等方面实现了互补。这些成功的范例也可看做是“九型人格与领导风格”的实践典范。
落实型团队是个和谐的组织，内部人员的分工组合与协调合作能力直接影响了落实的效率和效果，所以，组织领导风格的建立、领导班子的组成，以及工作的开展方式会产生何种效果，都会在落实工作的过程中有所体现。要建立高效落实的团队，这方面的工作是不容忽视的。
学会戴“有色眼镜”：将成员的优势发挥到最大化
美国南北战争时期，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他，说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯总统并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实证明了格兰特将军的受命正是南北战争的转折点，这也说明了林肯的用人政策是求其人能发挥优势，而不求其人是个“完人”。
组建高效落实的团队，必然涉及如何用人的问题。德鲁克认为，用人的根本原则应该是使人发挥长处，而不是抓住缺点和短处不放，倘若如此，是干不成任何事的。为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。充分发挥人的优势，才是组织存在的唯一目的。任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的，但我们却可以设法使其不发生作用。成功的管理者，要学会戴“有色眼镜”，把缺点淡化，把长处凸显，充分运用每一个人的优势，共同落实任务。
管理者用人所长，面临的第一关就是择人。要发挥对方的优势，我们就要考虑他能够做什么，而不是想他做不了什么，有什么欠缺，再想办法去弥补。
一个管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，则这位管理者本身就是一位弱者。真正的强者知道应该起用比自己强的人，充分发挥成员的优势，这样才能组建一支强大的队伍。
美国南北战争时有关于南方的李将军一段故事，可以说明发挥人的优势的意义。
李将军手下有一位将领常不按照命令行事，往往使李将军制订的计划完全改变。李将军屡次都忍受了，但终于有一次他忍不住大发雷霆。当他平静下来时，一位幕僚问他：“你为什么不将他革职呢？”据说当时李将军不禁一时愕然，无法回答，好一会儿他才说：“多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？”
聪明的管理者都明白，他们用人的目的是做事情，而不是投自己所好。只要能够用人所长，有利于组织的发展，有利于工作的落实，即便这人有一些缺点也是可以容忍的。
用人所长，还要设法让他发挥自己的优势。若空有优势而得不到发挥，也是徒劳无功的。也就是说，我们要让合适的人去落实合适的事。就像柯林斯在《从优秀到卓越》一书中讲到的，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。只有那个合适的人才能与你一同奔向目标。
所谓合适，即能够发挥出自己的优势；所谓不合适，意即他的优势并不在此，但也许把他放在别的地方他可以作出一番不小的成就。
发挥优势的第二个层面是要设法充分发挥上司的优势。要使上司发挥其优势，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。采取上司容易接受的方式来与他沟通工作，那么，他可以将自己的优势发挥得淋漓尽致，给你提供实用可行的建议，无论是你的工作还是整个团队的工作都会落实得很出色。而且，你的上司在你的帮助下获得成功，你个人也可以更容易获得成功。
发挥优势的第三个层面就是发挥自己的优势。发现自己的优势并不难，只要我们想一下生活、工作中的自己，你做哪方面的工作更得心应手，做什么样的工作却总是紧皱眉头？你是擅长做文字工作，还是擅长与人打交道？你是否能够在初识某人时便知道要不要与他继续交往，还是要经过一段时间的相处才能真正地洞悉对方的心理？在与人沟通时，你是喜欢打电话还是发邮件？落实工作时，你是习惯于团队合作还是更喜欢单独作战？多问自己一些类似的问题，之后作出真实意愿的回答，你就可以知道自己更擅长哪种工作方式，而不擅长什么。然后，顺应自己的个性特点进行发展，就会更容易取得个人与团队的双赢。
发挥成员的优势，无论在军队还是在企业都是一条不朽的用人原则。当成员的优势全部得到最大化的发挥和利用，那么，这个组织的落实力将是强大的，它的生命力也是顽强的，在竞争中必能脱颖而出，最终夺取桂冠。
