团队的效率的高低在于配合的默契与否，如果达不成这种默契，团队合作则可能是不成功的。如果你意识到了自己的缺点，不妨就在某次讨论中将它坦诚地讲出来，承认自己的缺点，让大家共同帮助你改进，这是最有效的方法。当然，承认自己的缺点可能会让你感到尴尬，但你不必担心别人的嘲笑，你只会得到他们的理解和帮助。
4让别人喜欢你
你的工作需要得到大家的支持和认可，而不是反对，所以你必须让大家喜欢你。除了和大家一起工作外，还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌地关心一下大家的生活。总之，你要使大家觉得，你不仅是他们的好同事，还是他们的好朋友。
5保持足够的谦虚
团队中的任何一位成员都可能是某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦虚。任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。你可能会觉得在某个方面他人不如你，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上，只有这样才能看到自己的不足。谦虚会让你看到自己的短处，这种压力会促使自己在团队中不断地进步。
确立正确的考核原则
管理者往往寄希望于通过培训来提高营销人员的执行力，殊不知在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中，营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。事实上，这些管理者忽略了营销体系执行的真正动力来源——绩效考核。这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。国内企业在营销团队绩效考核上的问题，主要是未能掌握一些基本原则，因此不知道应该设计哪些绩效考核指标，以及应该如何掌握绩效考核的过程。在此我们提出几点简单有效的绩效考核原则：
1营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立
绩效考核一定不能脱离营销关键业务，要有助于整体策略目标的实现，而不能想当然地一味强调所谓的“全面性”。一些企业制定考核体系时从大到小、从定量到定性、从业绩到态度等方方面面制定了一大套考核指标，表面上看起来各方面都考虑到了，可事实上这种体系在实践中根本无法执行下去。
绩效考核围绕策略规划的重点，就是要设计一套关键绩效指标（KPI），这种方法融合了目标管理和关键业务界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以确保“做正确的事”；又抓住了关键业务，可以最大限度调动人力资源。
2营销绩效考核体系应该创造平等机会
绩效考核的根本点就在于营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等，就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异，确保大家都能从企业的成长中获得回报。
3营销绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡
执行力并不是简单地由个人来实现的，而是由组织来实现的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核中，要做到因团队的成长而带动个人的成长：如果一个部门赢得了公司的奖励，这个部门的所有人员都应该分享到这种奖励；而对于其中贡献突出的个人，部门给予其相应的激励以区别于一般贡献的人员，这样才能激励一大批人员愿意冒尖、敢于冒尖，要树立起团队中的个人样板。这一点在企业绩效考核体系中必须明确，要力求在组织中形成一种竞合关系——竞争与合作并存，从而提高整个营销组织的执行力。
沟通产生凝聚力
现代企业都非常注重沟通，既重视与外部的沟通，更重视与内部员工的沟通。沟通才有凝聚力。以下是一些值得借鉴的好做法：
讲故事。波音公司在１９９４年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着个大火坑讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，鼓舞士气。
聊天。奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有１／３的时间在丰田城里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难；另有１／３的时间用来走访５ ０００名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。
鼓励越级报告。在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。
动员员工参与决策。福特公司每年都要制定一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。此举使员工感受到了对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。
返聘被辞退的员工。日本三洋公司，曾经购买美国弗里斯特市电视机厂，日本管理人员到达弗里斯特市后，不去社会上公开招聘年轻力壮的青年工人，而是聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。只要工作态度好、技术上没问题，厂方都欢迎他们回来应聘。
培养自豪感。美国思科公司创业时，工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问该公司的员工：“你在思科公司的工作怎么样？”员工都会自豪地说，“工资很低，但经常会发些东西。”
口头表扬。表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。日本松下集团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬；如果他们不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。
美国通用公司的前总裁杰克·韦尔奇非常注重教导的工作，他设立知名的克鲁顿维尔的学习中心来提供集团的训练与学习的机会，他自己也经常运用这样的机会来与学员对话。韦尔奇不喜欢发表冗长的演讲，而是采用全然开放的双方互动沟通的方式，把自己的经验及构想带入课程中与学员共同讨论，运用对话交流来让这些构想更加丰富，建立共识，达到教学相长与团队共同成长的目的。
韦尔奇在与团队的互动中，善用提问来引发思考与讨论。只要有上课的机会，他就会在课前寄发一份手稿，列出要在课堂中探讨的主题，并且会针对不同的对象设计不同的问题。例如，对经理人的训练他会提出“我打算讨论A、B与C三家竞争者，请各位提出这三者的不同点”，“你在通用的事业生涯中，最不满意的是哪一点？最希望改变的是哪一点”等问题来让学员讨论及报告。
韦尔奇通过提问的方式来激发参与者的深层思考，并在课堂上分享自己在经营管理上的个人经验和遇到的困境与难题，并且借此抛砖引玉的方式，邀约参与者提供自己在经营管理上所面临的问题，让经验经过交流变成团队的知识。
这样的课程也成为韦尔奇制定一些政策措施的最佳机会，因为一般情况下政策的推展往往发生信息传递的延迟或偏差，所以能与员工面对面沟通就可消除组织中的疑虑。
不但在课堂上充分利用提问对话的方式，而且在课程结束时，韦尔奇会要求学员在三天内回答三个问题：“你认为课程中哪些地方具有建设性？哪些地方澄清了你的疑虑？”“哪些地方令人感到迷惑或困扰？”“你最重要的心得是什么？”
好的提问必能引发深度的思考。团队的成长需要管理者与成员共同参与，让成员感受到这个动力，必须依赖管理者的以身作则，运用机会与成员互动，共同研讨，将个人的管理构想及经验，以提问教导的方式输出，激发成员的共鸣，让团队激荡出更多的智能，让团队能够建立共识，进而可以促使成员经验的交流传递。
管理者的经验对团队而言是学习的楷模，但是，如何能将这些知识经验传达给团队是一大挑战，管理者可以借鉴韦尔奇的做法，把握每一次与团队互动的机会，运用提问来与团队交流。好的问题的做法比给答案更重要，如何运用之考验着管理者的智慧。
注意团队建设中的绊脚石
团队建设中如果出现了以下的三种隐密的危险信号，容易蒙蔽团队管理者的眼睛，如果不引起管理层的重视，团队建设将会前功尽弃。
1精神离职
这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导者指派任务通常是迅速而有效的完成。
精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致，也有工作压力、情绪等方面因素，面对这一问题，公司普遍运用的是用团队精神激励来降低团队精神离职率。针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队对其是否会重新接纳的问题。
2超级业务员
团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较强。正是由于个体差异导致了超级业务员的出现，其特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其他成员，自由散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。
而超级业务员的销售能力是任何团队所需要的，因此这种矛盾常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：放之任之，采用有别于团队其他成员的特殊政策。超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略，其结果是会破坏团队的凝集力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速瓦解团队组织。
面对这一问题，需要组织领导者正确领导，全面沟通，使超级业务员融入团队精神、团队文化中，建立超级业务员规范的形象，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员进行正确的管理。
3非正式组织
非正式组织的产生有两种原因，一是团队的领导故意而为，二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致。前者是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织。在团队发展过程中，这种组织基本上向有利于团队的方向发展，但就长期而言，会降低管理的有效性，使团队工作效率低下，优秀团队成员流失。后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，在团队中常常存在不止一个这样的非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就为期不远了。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神的和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。面对这种情况，对策是瓦解非正式组织。让团队管理层融入非正式组织，管理层对非正式组织的骨干成员施以影响，并积极引导，让他们融入到一些松散型的非正式组织，弱化其对非骨干成员的影响力，最后彻底清除非正式组织的顽劣者。
