王兴的早期举措之一是让员工组成一个建议部门，向公司管理者提出合理化建议。从那以后，公司的建议部每两周都要和公司总经理碰一次头，这仅是王兴管理改革中的一项。20世纪80年代前期，林登公司发展极为迅速。到1985年，林登公司已成为国内最大的电焊制品制造商，公司的销售额也达到了5000万元。同期，林登公司员工的工作效率达到当时行业平均效率的两倍。当时有家杂志曾对林登公司的高利润表示怀疑，认为对员工奖金的税务折扣是不应当的，但王兴以其经验和头脑说服了反对者。大约从1978年开始，林登公司的生产率就已高出了同期的其他同行业公司。1985年以后，林登公司宣称其生产效率达到其他公司的两倍。经过王兴不懈的努力，终于使林登公司成为本行业中的佼佼者。
二、经营哲学是激励理念的基础
王兴的家庭是一个深受儒家传统文化影响的家庭。在一本著述中，王兴这样描述其儒家经营理念：“儒家的传统精髓应该控制我们的行为，如果我们真这样做了，那么它给予我们的效果是巨大的。当我们在经营中考虑到消费者的需要时，那么广告自然就成为了我们之间沟通的工具。我们可以通过广告宣传我们提供给客户的最优产品。若从大众的利益角度看，竞争也就不是传统商家认为的互相欺诈，而是一种提供给大众更优质产品与服务、更高效率的方式。若从消费者利益看，定价应该反映生产效率，而不是像现在往往是消费者以某价格购买之后大呼上当。价格应当对买卖参与双方都是合理的。”这并不是王兴在对员工宣讲福音，公司的其他高层人物也并没有这样来教化员工。公司的格言是：“现实是有限的，而可能是无限的”，这并不是宗教教义的展示，它只是员工们长期形成的行动惯例。
(一)对顾客的态度
王兴认为大众的需求是公司立足之本，当公司获得成功时，作为一项投资项目(公司产品)是很吸引人的。他写道：“公司扩张所需的资本都来自大众，很明显大众的利益而不是股东的利益，应当置于首位。”1985年，他曾说过：“我们的注意力不应只集中在利润上，在‘我们可以得到多少’和‘我们怎样才能使产品更好、更便宜、更适用’这两个问题间，差别是基本的和决定性的。”这种观念在林登公司的决策中也体现出来：“始终以成本为基础来定价，始终把压力放在压缩成本上。”林登的目标是“以越来越便宜的价格来销售越来越好的产品”。王兴说：“很明显满足顾客的利益是公司的首要目标。”
(二)对股东的态度
在林登公司，最后应给予优先权的是股东，这与王兴的观点是一致的，“因为他们认为投资本公司比其他方式能获取更多收益”。
(三)对待工会的态度
对林登公司而言，组织员工从来就不成问题。王兴批评劳资纠纷事实上是“工会以其服务的员工利益为代价来提高自己的位置”。当然，同时他对工会一般成员并无恶意。他认为工会权力的滥用来源于公司管理的不善。林登公司对劳资关系的看法可从下文中体现：“劳资双方并不是对立的双方，他们是同一组织的不同部分，应在组织中真诚快乐地合作。”
(四)对员工的看法
如果说满足大众需要是林登公司的期望目标，那么员工的表现和劳动效率就是实现这一目标的方式。林登公司对于员工的看法，可从王兴下述的一段话中体现出来，他的观点也受到许多成功人士的赞同：“工人最担心的，同经营公司的企业家最担心的一样，都是有没有收入。经理们很清楚公司对源源不断的收入的需求。然而很明显，很多经理却不真正理解工人也有同样的需求。工人和经理一样，急切地想成为经过良好组织的集体中的一员，并且为组织的发展而努力。他们没有愿望去为不思进取的人赚取利润。”如果金钱被用作一种激励，那这种机制必须提供给员工其所应得到的。员工的收入必须同其成绩相适应。如果要获取高效率，那么劳资双方都必须彼此真诚地理解对方，这也正是林登公司一向所抛弃的所谓把金钱作为激励源泉的传统的理念。
三、林登公司激励机制的组织保障
林登公司从来没有正式的组织结构图。这一决策的目的是为了保持最大的灵活性。整个公司实行一种开放的政策，员工被鼓励将问题带到最有能力解决的人那儿。
当然传统的头衔和权力分工也有一定的意义。比如说，主管销售的副总裁要向总裁汇报工作，正如其下属向他汇报一样。根据这种关系来判断，在生产工人与总裁之间有两级或三级监督。
他们一般用卡片来评估。卡片上的等级(1级至10级)标志被换算为数量分，通常平均值是100分，个人的分数一般在80～110之间，任何高于110分的情况都要向最高层汇报。员工的合理化建议常常可以使自己拿到高分。上司通常要与员工讨论其表现和得分，而发生过失的员工要保证以后尽力避免再犯，其表现也要被扣分或进行一些无偿劳动以弥补其成本耗费。
四、实实在在的关怀
林登公司员工的收入比深、港一般工薪阶层的收入高出一倍。然而员工每1元钱销售所需的劳力成本只需026元，这是低于行业平均水平的。除退休之外，员工的流动几乎没有。
现在林登公司员工的人均销售额超过了15万元。一名观察家很快就看出了其中的奥秘：林登公司的员工在工作期间都集中精力，完全致力于工作。车间里没有闲聊者，大多数员工并不进行工间休息，很多人同时看管好几台机器，独立生产很多零件。车间监督者忙于制定计划和做记录，不注意所要监督的员工。生产流程是很有效率的——没有多余的步骤，没有多余的动作，没有浪费的材料，成品顺利地进入下一个工作点。
林登公司的基本工资水平是根据对深、港地区相近行业平均工资水平的调查而制定的，这个工资水平会随着本地区工资水平指数的变动而加以调整。有时候，员工的基本工资将转换为计件工资。实际上，所有的生产工人和其他员工(如铲车司机)的工资就是计件工资。除非是由于原材料的原因而并非员工生产方法改进的原因，那么一旦计件工资率确定下来就不会再变动了。
