DOC公司的在线学习系统？Buckman实验室的知识集成与管理？微软创建学习型组织？比尔·拉福的学习生涯？科学幻想之父的灵感之源？自学成才的牛顿？毛泽东与读书
无论你是谁，如果你不想通过学习而获得什么，就现在看来，是妄想。有许多的例子可以证明这一点，并将永远验证下去。
DOC公司的在线学习系统
DOC公司全称是Dow Chemical公司，又称道氏化学公司，是一个有104年的历史，员工50 000人，年营业额近300亿美元的巨型跨国公司。在2001年初因推动E-learning取得优异成果，DOC公司获得了美国CIO杂志颁发的企业价值奖。
原先，DOC公司是采取地区化方式管理，各地区员工虽有训练课程，但都是各自开发的，缺乏统一规划与管理。经过深思熟虑，道氏总裁决定改组公司结构，采取企业流程导向的管理。资讯长开普勒先生为支持全球各地员工，即于1996年安装PeopleSoft公司的人力资源管理系统。第二年他与人力资源部门共同开发在企业网路内运作的HR系统，取名为People Success Finder，员工可从中获得训练资源、事业信息、内部工作机会、保险医疗福利说明等。1999年1月他们又推出线上学习系统 [email protected]。
该系统刚推出时并不成功。起初，公司要求员工以线上学习方式来学习如何使用线上学习系统，却发现效果不佳，因为系统不像推动人员想像中的容易使用。但他们并未气馁，转而对症下药，改采用教室现场展示方式，来教员工如何使用线上学习系统，公司除了要求每个员工都要上课外，还印发快速导引手册，让员工放在计算机前随时参考。
CIO杂志为DOC公司清楚地归纳出获奖原因：
较高的投资报酬率。
DOC公司在线上学习系统设备上投资了130万美元，维护费则有60万美元，当系统完全运转的第一年即回收了3 000万美元。为什么会这么高？主要是员工用线上上课所花的时间，比同样课程的教室训练时间减少了四到六成，这省下的时间转换成薪水就极为可观，大约有2 080万美元，差不多占了七成；在教材印制上节省了520万美元；在训练递送上节省了310万美元；在以计算机登录取代人工操作上，则节省了90万美元；而公司从训练速度上所获得的效益，尚未计算在内。
快速的成长规模。
1999年1月，DOC公司刚推出线上学习时只有15门课，年底时增加到98门，共有24 492人完成训练，平均只有一半员工使用线上课程；到2000年时，该公司已有426门课，完训人数增加为208 464人，这表示平均下来每个员工修了4门线上课程，每门课平均有500人上过。
到目前为止，道氏员工对这套线上学习系统惟一的抱怨，就是在上班场所很难专心学习。但员工在家可直接进入企业网络学习。
高阶主管的承诺与关注。
对于拥有5万员工、办公场所分布70余国的公司而言，要改变管理结构并不容易，除了道氏总裁“一定要变”的决心外，信息长开普勒先生也功不可没，他采用价值策略来规划线上学习，以公司期望达到的各种线上学习景况为起点，然后依此目标建立所需的系统。整个线上学习项目是分阶段的三年投资计划，并以当初描述的景况是否能达成来评估项目成效。
由于产业特质和总裁的支持，信息长全权负责线上学习的管理，除了强制性要求员工一定要完成某些课程外，还要求员工在学完后接受测验，甚至有些教室课程的学前和学后测验，也都在线上进行，测验成绩自动登入人力资源管理系统。
相较于此，信息业龙头公司如戴尔或思科的线上学习弹性就大得多，员工针对自己的需要选取学习内容，公司并不看重线上课程的完成率，也不纪录太详细的学习过程，他们期望提供一个以员工为主的线上学习环境。
公司成长需求的快捷响应。
DOC公司在开发线上课程前，一定先评估该课程在线上学习是否有效，同时该公司也会针对公司面临的特殊变化提供课程。例如2000年时，因为员工用公司服务器传送攻击性电子邮件，DOC公司一举辞退了61人，并有540人记过。公司总裁并不相信只是检查员工邮件就能防范未然，因此，下令所有员工都要接受六小时的职场责任与工作伦理训练，由于使用线上学习系统，短短四个月间，全球4万雇员完成训练并通过考试。
此外，线上学习系统也使得公司在购并时大批新进人员激增的训练工作化繁为简。由于把环境保护与安全工作流程的课程电子化，使得DOC公司在人员增加四分之一的情况下，仍能减少意外事故发生的次数。
简洁的系统架构。
DOC公司采用非常简单的线上学习平台，硬件方面则采用三个高效能的服务器，分别执行资料库、线上学习平台、课程内容储存的功能，由于架构简洁，所以维护容易，价格合理。
DOC公司经过线上学习系统的洗礼，已经从巨龙变为行动敏捷、反应快速的捷豹。
Buckman实验室的知识集成与管理
Buckman实验室是一个拥有27亿美元资产的化学公司，是特殊化工产品市场的领先者。1989年，Buckman实验室总裁巴克曼做出个人承诺，要让公司参与知识竞争。
Buckman实验室首先完成了知识集成工作，他们利用企业自身的技术与管理的软硬件设施建成了知识共享网络。
对于Buckman实验室这样的企业，如何开发积累知识，进行技术创新，以知识服务于客户，吸引留住最优秀的人才，成为企业保持竞争优势的关键。
与Buckman实验室战略目标即“以化工客户为中心，为其提供优秀服务"相结合，将知识作为其重要的战略资源，形成了以市场研究部为主的信息收集与处理系统。
与Buckman实验室的核心技术有关的网络技术相结合，确立其技术标准、技术创新、技术最佳方案的知识结构体系。
多渠道的知识获取。
一是根据用户的需求和技术要求，进行技术跟踪。在硅谷，有子公司负责前期技术追踪；在国外，有指定部门负责研究基金和项目的实施，并由专人组成从理论到具体实施细节的全方位技术跟踪梯队。二是通过市场分析，开发用户急需而市场空白的技术，将有限的资源合理利用。三是通过广泛的国内外合作，如参加大型的国际会议、各种地区性的论坛，与知名厂商和各种网络技术公司以不同方式合作，寻找技术伙伴等，吸收国际先进的技术成果，了解网络技术的发展动态，引进外部的技术力量。四是通过内部知识网络，如各种刊物，内部网络系统，各种办公会议、例会等，促进内部交流、业务发展和管理。
建立高技能和高素质的技术和管理团队。
一是吸纳高素质的人才，二是把员工的在职培训作为集团发展的战略任务之一，三是定期举办技术讲座和演讲会。
吸引和激励人才的机制。
Buckman实验室通过了股票选择权计划，其中心是核心技术人员和管理人员能够通过股票的增长差值，获得回报或成为公司股票持股人。这项计划使得个人与企业、短期利益与长期利益合为一体。
技术知识的产品化。
一是利用技术领先优势，二是提供技术服务，三是技术培训，四是新化工产品的推广应用。
三年后，随着K'Netix知识共享网络的完成，巴克曼和他的同事们开始将知识作为公司最具战略性的资产。具体的知识管理工作表现在以下几个方面：
创造了知识共享的文化环境，具体表现在创造信任的气氛。
巴克曼一直以很严肃的态度对待知识领导，他说：“领导者所创造出的氛围，会对我们跨越时空、进行知识共享的能力有重要的影响。"他还认为信任是公司的核心价值之一。“要使知识共享成为现实，你必须在你的组织中创造一种信任的气氛。你不能授权给一个你不信任的人或一个不信任你的人。"公司评价个人道德的标准是以学习精神为核心。信任的具体实践是在其销售网点上运用知识服务于客户——把知识更为直接地提供给客户。
提供知识共享的网络环境。
K′Netix知识共享网络用全体员工的集体经验的知识宽度来替代多层次的等级交互形成的知识深度。利用网络具有如下优势：一是员工可以随时在家学习，确保员工跟上培训的步伐；二是员工自愿选择在任何层次上进行相互的交流；三是给个人提供单独活动的余地，营造一种坦诚舒适的氛围；四是邀请客座专家参与知识交流和转移；五是举行在线竞赛，吸引人们参与知识活动；六是使高层知识共享者充分发挥作用。
提高员工教育水平。
Buckman实验室通过在职培训提高员工的教育水平；通过由教师主持的远程学习系统，实行相互的交流。
开展知识共享的激励活动。
Buckman实验室除了把知识共享行为作为评定员工工作业绩的标准之外，还对他们进行奖励。比如，Buckman实验室在某个度假胜地举行的年会上，对公司100名最优秀的实施知识共享的员工进行嘉奖。
Buckman实验室在知识管理的活动中，融入了公司的经营战略，注重员工的综合技能和素质，投入了一定的财力支持（Buckman实验室的R.Buckman估计，他们每年将其收入的7%用于知识管理）。
上面的案例使得我们不难理解为什么Buckman实验室的创造力能让人们深切地感受到知识的力量，明白知识集成与管理是息息相关的。
微软学习型组织的成功创建
微软公司于1975年建立，是世界上最杰出的软件、服务以及互联网技术提供商。该公司不仅拥有高科技附加值的产品和服务，而且成功地创建了一个利于员工个人成长与企业长久发展的健全的学习型组织。
微软公司认为创建学习型组织首先要有正确的“学习理念"。
微软提出的理念：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习。
为此，微软提出了四个原则：
系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。为此开展了五大活动：
事后分析活动。它要求每个项目组、每个产品部门开发一个产品、完成一个项目都要写一份事后分析报告，着重揭露存在的问题，通过自我批评进行学习。
过程审计。在微软，审计人员在审计过程中，一再告诉被审计对象：我们的审计过程是一个技术交换的过程，是发现先进典型的过程，是学习的过程。
休假会活动。每年一次，主要目的是交流信息、对付难题、提高技巧、学习文件。
小组间资源共享活动。微软鼓励不同部门的人员在非正式场合经常交流，如部门内部和部门之间定期或不定期的午餐会，或者通过电子邮件进行互访交流。
“自食其果"活动。微软要求自己的员工首先使用自己开发的产品，以此来进行自我反思、自我批评，从而达到学习的目的。
