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第13章 明确执行角色,层层落实 (1)

明确组织的执行角色

执行角色就是落实中的人,用什么样的人来执行什么样的工作,把什么人放在什么样的位置上。管理组织或经营企业就像导演一部电影,在这部电影当中,需要不同的演员来完成剧情,演员对这部电影十分重要,演员选得好、演技到家,剧情才会吸引观众;演员选得不好,就演不出剧情的真正味道,观众看起来就会觉得乏味。同样的剧情让不同的演员来演,演出的效果肯定不一样;同一个人去表演不同的剧情和扮演不同的角色,水平和效果也会有很大的差别。

企业的执行角色可以分为高层管理者、中层经理、基层员工三个层次予以观察:

如果把企业比喻成一个人,企业高层就是大脑,中层就是脊梁,基层就是四肢。打造企业的落实力,企业领导者是第一执行人,也是第一责任人。企业领导者常常坐在办公室里痛斥下属落实不力,团队的落实力,很大程度上源于领导者的落实力。企业经理层必须永远记住:兵熊熊一个,将熊熊一窝。因为权力与责任都在管理层手中,企业高层必须时刻关注执行,作出快速的决策与反应,带头重视公司的流程,建立组织的执行体系与落实力文化等。在落实上,需要企业高层做的事情太多了!

中层管理者的处境通常是“上有老,下有小,中间还有兄弟姐妹找”。工作关系的复杂给中层管理者带来了难度,但是中层管理者的落实更显得不容忽视。中层管理者要明确两个最重要的角色作用:信息传达和鼓舞士气。中层管理者如果不能及时、准确地将信息向下传递,组织的信息就会出现断层。另外一点就是中层管理者应该是鼓舞团队士气的中坚力量。企业中层必须以积极的心态对待工作中存在的问题,给予同事正面的引导,积极为下属和同事解决落实中遇到的问题,要让团队从你的身上感受到坚定的力量,把你积极的态度传达给别人。因此,在企业的落实中,中层不能软,才能挺起企业的腰杆。

联想前总裁柳传志曾说:“高层要有事业心,中层要有上进心,基层要有责任心。”

基层员工应该明白自己的角色要求——责任心。过去基层员工对自身角色总是这样定位:我是打工的,你给我多少钱我就干多少活,能少干绝不多干。这样的角色定位难以让当事人对工作产生强烈的责任感。基层员工执行角色缺失造成员工诸多的不良表现:在工作中不求结果,为失败寻找借口;浪费资源,增加企业成本。

组织落实力,绝大部分产生于基层员工的落实力。基层员工就是企业的手和脚,离开了手、脚,企业就无法发展壮大。

综上所述,在企业落实力中,各层次均有不同的角色分工。一个人只有明确执行角色,才能尽到自己应尽的责任与义务。

高层领导者的落实哲学

强者生存,弱者淘汰,这是进化论的核心观点,同时是大自然不变的“天条”。谁能成为自然的王者,谁就能赢得发展的优先权。为什么在所有的物种中,强者都毫不例外地得到尊重?

是因为强者能够使种群不断强大。一个企业的领导者的最高使命就在这里——淘汰弱者!如果你不去淘汰弱者,弱者会反过来淘汰强者,你的企业就会变得越来越没有力量。

为什么我们发现公司只要一变大,人一多,就可能面临战斗力的丧失?是不是所有大企业的战斗力都在衰退?不是。有很多公司,像沃尔玛、GE,销售额达到一两千亿美元,仍然保持着很强的战斗力。

大企业之所以容易丧失战斗力,原因是有很多弱者可以在大公司这样一艘大船里躲起来。当弱者形成群体的时候,他们存在的唯一方式,就是想方设法为强者设置障碍,然后把强者剔除出局。为什么像沃尔玛这样的企业,虽然规模庞大却依然充满活力呢?答案就在于这些公司的高层领导者奉行的是“强者淘汰弱者”的狼性哲学!

狼是高智商的动物,大自然的进化让它变得睿智无比。作为企业的领导者,你必须遵从自然法则,迫使员工进化!

在严峻的生存环境中,狼适应环境变化的能力是世界上各种动物中最出色的。譬如在北极,严寒的冬季里,在肆虐的暴风雪中,狼都能在露天里蜷缩成一团,用尾巴遮住面部安详地睡觉。狼为什么会进化成如此聪明的物种?原因就在于它始终要面对残酷的森林竞争。环境的过分宽容只会使员工在竞争的法则中越来越处于弱势地位。

IBM一位高级管理人员曾说:“对人过分尊重会让人忘记自己的立场。”即使某个人做得很差,人们出于尊重仍然会说:“非常感谢,我们知道你尽力了。”长此以往,对人的尊重就变成了竞争的丧失,导致了保守和封闭,战斗力渐渐消退。

当一个企业失去强调品质、强调精益求精的狼性原则后,这家企业实际上就走进了不思进取的羊群文化中。IBM曾经有一个致命的死结:不解雇政策。这个政策严重破坏了企业中的“生态链”,致使“狼”变成“羊”,“羊”还是“羊”。这样下去,“羊”只会越来越多。1993年,郭士纳上任不到半年,就给IBM实行了70年之久的不解雇政策画上了句号,一次就解雇了35万人。郭士纳解救IBM的政策恰恰是恢复企业中的“生态链”。

9年后,2002年,当郭士纳从IBM的CEO位置上退下来的时候,围绕他的又是一个美国商业英雄的神话。此时,IBM的收入已经超过了800亿美元,公司利润达到63亿美元。郭士纳通过狼性法则,使IBM这只“狼”再次驰骋“草原”!

中层管理者聚焦目标

姜汝祥博士在著作中说:“中层只有两种选择:要么做大气层,把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉。要么做放大镜,把太阳的光芒聚集到一点,把纸点燃。”

假若我们把公司战略比喻成太阳,把客户价值比喻成纸,你可以做大气层,使太阳的光芒被你消耗掉,让纸还是纸。但假若你做放大镜,把太阳聚焦到纸上,那纸便可以被你点燃!

对于中层来讲,你应该对自己进行考量:我是在做大气层,还是在做放大镜?

那么,如何做放大镜呢?

要聚焦目标,首先要找准位置,就是把放大镜与纸之间的位置搞清楚。放大镜与纸之间必须有一个适当的距离和位置,才能把纸点燃。找准了位置,你要确定你聚焦的目标。所有的部门都有一个目标,并且只能是一个目标。中层的任务,就是找准部门的目标,向它冲刺。对目标的冲刺可以超越战略的期望。一个公司的强大,一定是能量递增的结果。中层超越高层的期望,下层才有可能超越中层的期望。所以,超越期望的关键在中层。

大多数中层找不准自己的位置。他们最大的问题是:职位变了,思维没变。已经当上了经理,可心里还是一个员工。位置变了,眼光和心态必须发生相应的变化。所以,检验一个中层领导是否合格,就看他的思维符不符合他的层次。

松下幸之助曾发现他有这样一个中层部长。

1933年7月,松下发现家用电器中,使用小马达做驱动的电器愈来愈多,于是松下决定投资开发小马达。

过去马达都用在机器里,但是家用电器的现代化趋势,使得像电风扇那样的很多家电涌现出来,这些家电都需要用小马达。松下相信,家用电器大量使用小马达的时代即将到来。

于是,松下幸之助委任一个非常优秀的研发人员担任新产品研发部部长。

中层接受任务后,带着部下买来的GE生产的小马达,着迷地拆卸与研究。有一天,松下幸之助正好经过中层的实验室,看到中层这么工作,狠狠地批评了中层一顿。

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