普通的团队管理中人们往往重视制度管理，虽然制度建设是最直接，也是见效最显著的一种手段。然而，用发展的眼光来看，只有文化理念约束才是企业发展的长久之计，这是一种无形胜有形的管理方式。在所有的企业要素中，人是最关键的，坚持人本主义文化理念是企业成败兴衰的关键之所在。企业文化是企业的灵魂，不仅具有团队管理中的软约束作用，更具有引导和发散员工行为的作用。企业文化是以员工为载体而存在的，来自不同环境中的员工之间存在利益和文化理念上的认知差距，多层团队能够很好地化解这种文化差异，统一认知理念，实现各方利益的协调，令团队成员物质与精神上的需求一同得到满足，战斗力进一步加强。
3激励多层团队
在成熟的多层团队中，常常会发现冷漠、骄傲、自满等不良情绪，还会因团队的日益稳定成型而带来对新观点和革新思想的保守、封闭态度。采用下列三种方法可以重新激活成熟的团队：
(1)使团队成员做好解决问题的准备
提醒团队成员，他们不是独一无二的，所有的团队在发展到一定程度后都会出现这样那样的问题，在最初的安乐生活逝去、冲突表面化的时候，他们应学会灵活地应对这种情况，适时调整自己的心态，寻找解决办法。
(2)进行新型培训
在团队陷入困境时，团队可以在沟通、解决冲突的技能方面，在团队互动过程方面为成员提供培训。这些培训有助于问题的解决，有助于团队成员重新获得自信，增强彼此之间的信任。同时，也使团队成员掌握更多应变技巧，在处理问题时更加得心应手。
(3)追求发展
多层团队总的领导者要时常鼓励团队成员，将团队的发展看做是一个不断学习的过程，把自己的发展看做是一个不断寻求完美的一部分，千方百计地寻求改善的方式，把冲突当做积累经验的机会，向更高的目标一次次冲击。只有这样才能激活团队的士气，保持其旺盛的生命力，激励团队不断地进步。
第三节 顶级企业成功的团队授权
一、授权与和拢型团队管理
传统的组织模式假设权力位于那些高级职位上，毕竟这与传统管理体系相关。但是，现在所强调的团队管理重点却以一个十分不同的概念为基础，即授权。
和拢型团队管理方法中最大的特征就是大胆授权。正因如此，使得各层团队都享有充分的决策权和自主权，从而也激起了团队成员强烈的参与意识与自觉性。
权力下放是团队的管理者最难学会的一项本领。当他们将一项特别任务交由某位员工去做时，会受到担心与焦虑的折磨，担心该任务是否会被“恰当地”完成。结果，他们常常在任务执行过程中去检查，甚至当某件事情看起来不像他们所希望的那样好时，他们会将它重新接管过来。
不会授权会给企业带来两种不良的后果：首先是企业的员工不能在一种积极的气氛中学习工作技能，结果不能最好地发挥其能力；其次，管理者由于不肯授权，繁多的事情都由一个人来处理，不仅办事效率难以提高，还有可能使一些亟待处理的事情受到延误，导致企业遭受巨大损失。
顶级企业中出色的团队管理者可以有效地克服最初授权时的焦虑心理，他们明白没有两个人在干同一件事时采用同一种方法。因此，如果他们发现其员工用不同的方法去完成任务时不会感到害怕。相反，他们关注的只是事情的结果，如这个工作完成了吗？最终结果符合标准吗？如果是，便只要员工以一种组织可以接受的态度去工作(如只要销售人员遵守公司的道德标准)就可以了。如果事情没有出现预期的效果，这种管理者的反应是与员工讨论并分析形势，找到能够在将来获得成功的培训技能和其他技能，而不是在团队成员工作时屡屡检查。如果要做的每一步都必须接受检查或被其上级验证，就不可能期望员工自己主动完成任务了。如果给予他们责任并使其自主做决定，他们会利用机会做得很好。当他们能够为自己的工作做出必要的决策时，个人的作用会得到最有效的发挥。只要他们具有清晰的目标，并将清楚的价值观应用到工作中去。
授权是一种管理理念，相信团队成员具有能力、技术和动力来完成需要做的事情，或者在具有支持性环境的条件下，他们能够提高能力、技术或动力，并且不辜负这一切。这种信任使那些真正做某项工作的人能够负起责任来，并能够做出相关的决策以便有效地工作。所以，授权就是具有真正的责任领域，并且能够真正地决策。这些领域当然也有界限。由于和拢型管理的团队中每个成员只是对他们自己的工作负责，而不是整个团队，因此仍然需要高层管理团队的导向与政策决定。然而在这些界限以内，实际做事的人才是真正的决策者。
采用和拢型管理方法的团队是能够为其期望做的事负责的团队，是自主决策的团队，是建立资源基础或技术基础来完成任务的团队。授权概念位于团队工作的中心。正如我们看到的，领导层团队的工作是根据组织的情况为其提供支持，但是各级团队自己组织其任务，并能以最高的效率进行运作。因此，在和拢型团队中，日常决策仍然要由各层团队自己做主。
二、和拢型团队的授权原则
1授权要有目的
许多管理者在实施授权时，对哪些职权应该授予、哪些职权必须保留的问题考虑得较多，而忽略了团队的目标。职权是帮助管理者实现团队目标的手段。所以，授予某个人的职权就应该足以保证他能够实现目标。授权的目的是让被授权者拥有足够的职权顺利地完成所托付的任务。因此，授权首先要考虑应实现的目标，然后授予员工与实现这一目标相符的处理问题的权限。
2因人授权
被授权者的才能大小和知识水平高低、结构合理性是授予权力的依据。作为团队的管理者，人力资源主管要根据待完成的工作来选人。虽然一个高明的主管主要从所要完成的任务着眼来考虑授权，但在最后的分析中，人员配备作为授权系统至关重要的一部分，是不能被忽视的。一旦发现下属不能承担这份职责时，人力资源主管应及时收回职权。
3责任的绝对性
责任既不能指派，也不能委任。管理者可以把职责分派给下级，也可以把职权委任给下级，但他不能把责任转嫁给别人，这是因为责任是一种应该承担的义务。对授权者来说，他不能因为授权给下级就可以完全解除他对下级应负的责任，他对下级行使职权是否得当负有督导的责任。对被授权者来说，一旦他接受了上级委派的任务以及执行任务所需的职权，就有贯彻执行和向上级汇报的义务。因为他对上级有执行任务的全面责任。
4合理授权
授权过度等于放弃权力。授权的客观合理的度以工作所需为界，团队的管理者应该清楚，那些涉及有关组织全局的问题以及对授权的控制等，需要保留在自己手中的，必须亲手为之。
三、做好授权的前期工作
杜拉克指出：“授权绝不是简单地把工作和责任交给下属，而是必须要经过事先周密考虑、精心准备，以免出现差错。”下面几点便是管理者在授权之前必做的工作。
1组织自身的重新设计
传统组织在资讯时代的僵硬性必然导致效率的低下，授权的推行成为公司组织现代化的契机，推动组织的成长和成熟。授权所要求的也恰恰是一种全新的组织模式。
组织要做的，是进行自身的重新设计，这将是一个循序渐进的过程。由第一种改变导入，由表层进入实质的转变，逐渐达到第二种改变。真正的授权就此开始。
2避免布置模糊的任务
当主管独自负责团队工作时，任务以及他想要达到的目标存在于他的大脑之中，这可能非常模糊。当他把一个具体的环节交待给下属去完成时，他没有必要向他们解释整个任务是怎样的。然而，当实施授权之后，模糊的任务常常使下属无所适从。授权时要尽量避免布置模糊的任务，要尽可能使任务标准化。这种标准化的涵义包括下面几点：
(1)任务是明确表述的，有清晰的目标与方向；
(2)任务完成的程序具有相对稳定的模式，完全没有思路的任务不适于授权；
(3)完成任务所需条件是相对明确的，任务完成者知道如何寻求配合和帮助；
(4)任务的完成有相对明确的评估标准，以确定任务完成的质量。
3营造授权的氛围
要在待授权的组织内创造一种适于授权的氛围。授权不单是一个过程，它还包括了人与人之间关系的变化。这种新的气氛基于合作与广泛的沟通，员工在一种被信任的心理环境和组织气氛中充分发挥其才能。这次变革将要带来的不仅是一些细微的变化，而是组织的全面改变：人际关系、决策方式、工作方式的深刻变化。
四、完美授权
1授予80%的权力
在和拢型团队中，无论授权到何种程度，有一种东西是永远无法下放的，那就是责任。 其实，主管80%的工作都是可以授权的。他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。可以授权的80%的工作主要包括：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待，等等。因此，主管在授权时，必须对自己的职位职责有所明确，然后按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以交给员工去完成。
各级主管在此常犯的错误就是，授权时他以为责任同权利一起交出去了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。要知道授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，对下级的工作也必须负全责。
2组织有效配合
授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合。要弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员，这些条件哪些授权者可自己创造，哪些由主管书面协调。这时，需要主管向相关部门、人员下达授权通告，指导他们大力配合。授权时必须保证给被授权者全面的调用人、财、物、信息等的权利。
3讲述工作窍门
许多看似简单的工作里面可能藏有许多障碍和诀窍，作为主管人员或许早已驾轻就熟，深谙其中窍门，但被授权者必须苦苦摸索。主管在授权时就需要面授机密，向部属讲述完成任务时可以采用的方法、程度、重点及关键环节、工作细节提示以及此项工作的最终目的等，使之减少许多麻烦能够迅速展开工作。
4有效进行授权控制
授权不是弃权，授出权利不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。有效地进行授权控制是授权成功的强有力保障。
(1)目标控制
主管可以依据工作目标和绩效标准进行过程控制。如果目标任务很大、周期很长，可把目标分解成几段，分别检查。建立定期报告制度，接受委派的员工必须定期报告工作进展情况，对工作进程的重大事项进行说明，由主管进行必要的指导，以保证授权是沿预定轨道前进。
(2)态度支持
在授权方面，主管一定要摆正心态，让部属大胆去尝试，对部下的轻微错误持宽容态度。尽量不干涉其具体工作，使其不再有受控的感觉，这也是对部属信任的表现。
(3)奖惩措施
当部属潜能得到发挥，业绩突飞猛进时，主管一定要对其出色表现予以充分肯定，对不足部分提出意见和指导，再配以相应的物质奖励。当下属行为已远远偏离原来轨道，甚至给公司造成严重损失时，或部属能力太低，根本无法完成任务时，主管应立即停止授权，以免造成更大的损失。
第五节 压力与冲突管理
和拢型团队所做的每一件事、每一项活动都遵循着一条通往目标的路径，都将团队向前推进。如果团队在路上遭遇地雷，那么团队成员必须同心协力来拆除地雷，越过障碍，或移开通向团队目标的障碍。这就是丹尼斯·古然(Dennis Gouran)所谓的“抗障碍式领导”，一种主要用来抵制对团队产生不良影响的领导方式。这些消极的影响可能源于团队对其成员的压力，或反过来，成员对团队的压力；可能来自会妨碍做出正确决策的群体思想；也可能来自团队内部的竞争和冲突。对这些影响如果听之任之，就会使团队成员不能实现他们的目标。
