6修正完善绩效考评方法
企业绩效考评过程中常常面临的另一个棘手的问题是周边绩效考评容易出现居中趋势，难分优劣。周边绩效考评的内容是针对员工的行为、表现和素质展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其进行考评确实困难不小。
为了避免在周边绩效考评指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考评程序和方法上想办法。结合考评实际，在考评程序和方法上可以这样操作：
(1)按团队(比如班组或职能部门)分指标，就每一细项用配对比较法考评“队内”成员(团队领导单列考评)，综合后强制排出名次。
(2)将各个团队的前三名和最后一名(企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等)分别集中，由人力资源部门与各团队管理者一起，就各考评指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次。
(3)企业各团队的前三名集中考评，排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考评，排名靠后的就是企业鞭策的对象。考评面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工(比如相邻两次考评结果相差较大的员工或情绪不稳定者等)。
这就是所谓的“抓两头，放中间”。这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考评的工作量。
7不断营造绩效考评氛围
科学合理的绩效考评，对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现在：
(1)增强人员甄选标准的有效性；
(2)做好人力资源规划，合理配置人员；
(3)发现企业中存在的问题；
(4)帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划；
(5)有效地进行薪酬和人员变动管理。
可见，问题不在于企业或员工需不需要绩效考评，因为不仅仅是企业的发展需要绩效考评，员工规划自己的职业生涯，满足自我实现的需要也期待着绩效考评。
企业绩效考评的开展是一个连续积累、不断创新的过程。企业在落实考评方案的过程中，应不断征询各个层次员工的意见，对考评方案加以修正，不能将考评工作半途而废。事实上，在企业推行任何一项管理措施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出发点是什么。坚持公开、公平、公正地进行绩效考评，并将其与劳动合同签订、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往，就会自然而然地形成企业独特的考评氛围，并构成企业文化的一部分，凡是进入企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。
五、建立绩效考评体系应处理好的几个关系
绩效考评体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用，但绩效不应仅与工资和奖金挂钩，并且激励的手段应该多样化。 大部分顶级企业的成长，是源自于本国消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。竞争永远是推动企业管理变革的原动力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多的管理者的关注。在建立绩效考评体系的实践当中，我们感觉到，处理好以下几个方面的关系，对企业绩效考评体系的建立、完善和发展有极大的帮助。
1绩效考评与人力资源管理
在探索建立绩效考评制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节有密切的关系，很多企业将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种做法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效考评。绩效考评仅仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素。其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。
从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中承担横向的组织和协调工作。
2绩效考评办法的选择
绩效管理体系中考评方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的方式，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等，可从容地进行考评。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械地套用上述办法，很容易使考评过程成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。
绩效考评办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。我们的建议是考评办法的选择应当保证员工充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考评办法，因此考评只是对工作的一个总结，考评结果也不会出乎意料，这样考评过程便可在融洽、和谐的气氛中进行。
3绩效考评与激励体系
绩效考评体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应只与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升以及公开的精神奖励等。奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。但是为保持并发展企业的竞争力，有效地管理绩效低下的员工更为重要。管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。如GE公司实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4∶5∶1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些做法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映。
4制度化与管理者的责任
管理者往往对绩效考评制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。而事实上，绩效考评的指标体系很难实现全部定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力、与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的管理者的作用。因此，一个良好的绩效考评制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机结合起来。管理者应当承担起而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
5绩效考评与管理信息系统
绩效考评体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据，并使信息在企业内部快速地流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。但是这并不意味着不具备良好的管理信息系统的企业就不能建立绩效考评体系。企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成、相互促进，逐步得到发展和完善。
第二节 玻璃式绩效考评的执行者
罗伯特·E·莱夫顿顾问曾说，尽职的管理者可以使任何方法都产生效用。“没有哪一家企业的绩效考评表什么都好，我们有《财富》杂志500家企业中的300多家企业的绩效评价表，包括通用电气公司、IBM公司以及3M公司的。没有完美的评价技术，也就没有完美的绩效评价方法。IBM的方法在IBM生效，因为它们适合于IBM公司，是该公司的绩效考评者使它们生效。”
一、培养优秀的考评者从选拔开始
绩效考评的成功与否与考评者的选择密切相关。考评者主要有以下几类人：被考评员工的主管，被考评员工的同事，被考评员工的下级员工，被考评员工的客户，外界考评专家或顾问。一般来说，对考评者的要求包括以下几个方面：公正客观，不具偏见；了解被考评者的工作性质、工作内容、要求以及考评标准与企业的有关政策；熟悉被考评者本人的工作表现，尤其是本考评周期内的，最好有近距离观察其工作的机会。下面是不同的考评者选拔时要注意的几点：
1选择被考评员工的直接主管作为考评者
在顶级企业中，一个部门常有正副多个主管，每个主管有不同分工。在选择考评者时，最好选被考评者的直接主管，因为只有他最熟悉自己下属员工的工作，而且对考评的内容通常也较为熟悉，并有机会观察他们的工作情况，较了解他们的工作能力和工作态度，所以直接主管是最合适的考评者。但也正因为日常的频繁接触，难免带有一些个人感情色彩，其个人偏见、人际之间的冲突和友情会损害考评结果的公正性。因此，主管人员在进行考评时，一定要注意就事论事来看待问题。
2选择与员工接触较多的同事作为考评者
同事是与被考评者经常在一起工作的，他们之间相处的时间要远远多于上下级之间，所以彼此之间非常了解，可以观察到直接主管无法观察到的某些方面。特别是在员工的工作任务经常变动，或者员工的工作场所与主管的工作场所不在一起的时候，主管很难直接观察到员工的工作情况，这时，同事的考评就显得更加重要了。但需要注意的是，要注意挑选与被考评者平时接触较多的同事作为考评者，因其平时接触频繁，对被考评者也就更加熟悉，做出的考评也会更合理贴切。
3选择表现出色的下级员工作为考评者
对担任一定职务的员工进行考评时，下级员工的意见也是应当参考的一项，因为在接受领导的过程中，他们对其领导能力有最深刻的体会，如他们的实际工作情况、计划组织能力、领导风格、信息交流能力、平息个人矛盾的能力等。在选择考评者时应选择表现突出的下级员工来负责，因为他们头脑灵活，观察能力强，能够从与主管不同的角度来观察员工的行为，因此，他们能提供更多的有关被考评者的信息。
4选择被考评者最主要的客户作为考评者
客户可以为组织和个人提供重要的工作情况的反馈信息。虽然客户评价的目的与组织的目标可能不完全一致，但其评价结果可以为晋升、工作调动和培训等人事决策提供依据。在这里要注意的是，要选择被考评者最主要的客户作为考评者，他们在平时接触较多，对被考评者也有较全面的认识，能做出公正的评定。
