2计算激励成本
激励成本过高会给企业带来沉重的负担，过低又无法唤起员工的积极性。因此分析企业的环境条件和企业可以采取的激励手段，计算激励需要付出的成本和可以带来的收益，然后根据企业现状切实地进行激励才是明智的做法。
3制定行动计划
根据分析的结果，制定详细的激励计划，由人力资源部门掌握实施，令员工意识到自己的需要，并为此采取行动。
4激励效果评估
由人力资源管理部门对激励结果进行考核，评估员工的绩效，以此作为奖惩的依据。
5实行奖惩
对绩效优秀的员工应予以奖励，激励其再接再厉；对劣绩员工进行负激励，促进其改变态度、方法，提高业绩。这是对激励效果的一个巩固，能使员工切实感受到企业管理制度的严格与公正。
五、顶级企业通用的六种激励方法
1目标激励
不论是提高能力还是鼓舞士气，如果目标没有取得一致，就不能发挥巨大作用。 人的行动的目的是为了实现一定的目标，而这个目标又是由人的需要确定的。当人们有意识地确定自己的行动目标，并把自己的实际行动与目标不断加以对照，知道自己前进的速度和正在不断缩小达到目标的距离时，他行动的积极性就会持续保持高涨。目标激励便是以此为依据对员工实施的一种管理方法。
关于目标激励，最具说服力的案例就是东芝公司的目标管理。它从提高员工个人能力入手，以个人为中心，把重点放在员工身上。具体来说，每个人的目标，都是按照自身能力、适应性和性格等特点来确定的。这种做法，并没有忽视个人目标同企业目标的一致，只是重点的选择方法、目标管理的采用和开展方法有所不同而已。不论是提高能力还是鼓舞士气，如果目标没有取得一致，就不能发挥巨大的作用。
东芝公司目标管理采取了以个人为中心的模式，因此以全体员工为实施对象，把重点放在“提高能力”上，就是要使目标连锁体系中不能充分展开的下级职层也能实行目标管理。反过来也可以这么说，正是为了在全体员工中推行，才采取了以个人为中心的模式。东芝公司在以往的管理中，多数情况是以组织为中心、提高业绩的模式，而不是把重点放在“提高能力”上。它只能在管理职层以上人员中进行，因而缺乏影响力。但是，现行的目标管理，是以全体员工为对象的，对不同的对象提出了不同的要求。对不同职层也有不同的要求，特别是上层职位，更需要把企业目标与个人目标密切地结合起来，有组织地展开目标连锁体系。在试行期间，首先必须在全体管理人员中试行，至于管理层以下人员是否试行，由各车间自行决定。由此可见，推行连锁体系，虽然以个人展开为中心，但它必须与自上而下的组织展开相结合。
但即使如此，以个人为中心的基本方针，仍然作为基调不变。
目标激励有组织地展开，有时容易出现单方面降低领导层地位的情况，这样就会丧失组织的能力和活力。东芝公司在实施目标激励时，还有一个设想，要把目标激励和人事劳务措施融合为一体。如对人事考核——涉及人员的晋职升级、调动、配备、培养等方面的工作，薪金考核——涉及人员提薪、奖金、退休金等方面的工作，公司对以上方面加以系统化，尽力通过它来直接反映目标激励带给员工工作与生活上的变化。
在接班人培养制度方面，东芝公司也注重以目标激励为内容的岗位训练，让年轻干部感受到前景广阔的同时也意识到肩上的重担，从而加倍努力奋斗。
2荣誉激励
荣誉，是社会或组织为表彰个人或单位做出的优异成绩而授予的各种光荣称号。它表明一个人的社会存在价值，在人的精神生活中占有非常重要的地位。因此，进行荣誉激励可以提高员工的工作热情，鼓励其掌握多样技能。
20世纪80年代，位于马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际工厂制造纸板蛋箱的325名员工陷入了困境。斯泰罗佛姆式集装箱的问世，使竞争不断激化；纸板装蛋箱的价格暴跌，生产厂家因此受到致命的打击；员工们都在为将被解雇而担忧，劳资关系非常紧张。该厂65%以上的员工感到管理班子对他们很不尊重，56%的员工认为自己前途渺茫，绝大多数的员工都认为公司的报酬比他们应得的报偿要少得多。
为了解决这种情况，戴蒙德工厂的人力资源主管发明了一种荣誉激励计划，称之为“100分俱乐部”。这个计划十分简洁明了。工作绩效高于平均水平的雇员在评定中可以得到相应的分数。无论哪个雇员，只要在全年工作中没有发生任何工作事故，可以得到20分；如果他100%地出勤则可得到25分，等等。每年的2月2日(这项计划的开展周年纪念日)这一天，公司会派人将成绩送到员工家中，那些获得100分的员工将得到一件浅蓝色的茄克衫，上面饰有公司标志和表明“100分俱乐部”成员身份的臂章。
不仅如此，那些总分超过100分的员工，还可以收到额外的礼物。达到500分的雇员可以从诸如家用食品搅拌器、烹调器具、壁钟或纸牌游戏板等礼物中任选一件。“长期以来受到最大关注的总是那些制造问题的人，”戴蒙德的人力资源主管这样说，“而我们这项计划的重点是承认那些优秀雇员。”戴蒙德的管理层一针见血地指出：这些奖品，没有任何一件超出了雇员们的购买能力，其真正的价值在于它是公司表示感激的一种标志。
实施荣誉激励计划两年之后，戴蒙德工厂的生产率提高了165%，与质量有关的差错降低了40%，工人的不满意见减少72%，由于工业事故而损失的时间减少了437%。戴蒙德工厂为其母公司增加了超过100万美元以上的毛利润。这一切，都要归功于100分荣誉激励。
3赞美激励
林肯指出：“人人都喜欢赞美的话。”詹姆斯则说：“人类本性中最深刻的渴求就是受到赞赏。”这是一种较高层次的需求，这是一种持久不衰的人类需求。只有真正能够满足这种心理需求的管理者才能留住人才。
赞美之所以对人的行为能产生深刻影响，是因为它属于一种有效的内在激励，可以激发和保持行动的主动性和积极性。
当然，作为鼓励手段，赞美应该与物质奖励结合起来。没有物质鼓励做基础，在员工生活水平不太高的条件下会影响赞美激励的效果。不过物质鼓励的作用(如奖金)将随着使用的时间而递减，特别是在收入水平提高的情况下更是如此。而人对精神鼓励的需求是普遍的、长期的，社会越发展越是如此。
所有的企业经营者都希望自己的员工能够不遗余力地工作。然而要想使某人去做某事，普天之下只有一个方法，这就是：使他愿意这样做，即使是上级对下级。当然，管理者可以强硬地命令下级去做，或以解雇、惩罚的威胁使部下与自己合作，但这样做所带来的效果与赞美激励相比差别很大。因为这些最下策的方法很容易令人心生反感，造成管理者与员工之间的关系日趋淡漠，甚至会引起冲突。
任何一位优秀的管理者都不会吝惜在各种场合给予员工恰如其分的赞美。赞美别人不仅是一个人待人处事的诀窍，也是一个管理者用人的重要武器。对管理者而言，赞美是最容易且最见效的激励方式。
4金钱激励
一个人不管多么高尚，即使可能会因谋求个人发展而牺牲收入，但也不可能长期如此，因为他们要生存。 当人们的生活水平不断得到提高时，金钱的力量似乎表现得不那么明显了，但无论是对谁，高收入总是富有诱惑力的。要让员工更加努力，获得更高的利润，企业必须付给员工恰当的报酬，奖励员工的出色工作。这样才能稳住最好的员工，使之忠心地为企业做出贡献。可是很多管理者的逻辑是保证支出的工资维持在最低水平。他们认为员工工资是成本的一部分，要最大限度地减少成本以保证利润最大化。这种观点看上去是很划算，但事实却证明它绝对是错误的，它使得报酬与效果之间的良性关系被破坏，结果造成比加薪多得多的付出。
不管一个人多么高尚，即使可能会因谋求个人发展而牺牲收入，也不可能长期如此，因为他们要生存。员工总是会按照市场情况和一些合适的对象将自己的收入进行比较，以此来确定对工作的满意程度。聪明的管理者会积极主动地支付报酬，而不等待员工提出要求。他们积极主动调查市场，保证自己员工的报酬比其他公司要高。这样可以让员工的精力和智慧用于实现最好的结果，而不是计较个人的报酬。这样做的好处我们可以从麦考密克公司的崛起上发现。
美国麦考密克公司在成立初期运行顺利，员工收入和企业利润的增长都比较快。但由于公司创始人W·麦考密克经营方法落后，虽然他苦心经营了许多年，公司仍逐渐走向衰败，以致陷入裁员减薪的困境，濒临倒闭。此时，W·麦考密克因病去世，公司总裁由C·麦考密克继任，人们对这位新上任的经理寄予了很大希望，想快些改变目前的不良状况。新经理胸怀壮志，表示不把公司搞好决不罢休。他一上任就向公司的全体员工宣布了一条令人吃惊的、与以前的管理截然不同的措施：全体员工薪水增加10%，工作时间适当缩短，并号召大家：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上。我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”加薪而且工作时间还要缩短的决定让员工们听呆了，几乎不相信自己的耳朵，转而他们对年富力强的新经理的做法表示由衷的感谢。从此，士气大振，全公司上至总经理，下至普通员工，共同努力，1年内就扭亏为盈了。
同一个公司，不同的激励方法带来了不同的效果。减薪，加大了员工的危机感，使之背水一战，是激励；加薪，振奋了员工精神，增强了员工对企业的信心，也是激励。麦考密克公司的金钱激励令员工大为振奋，发展更加迅速。
5休假激励
只要是休假，不管是一天还是半年，几乎全世界的员工都热烈欢迎。
希尔顿饭店集团曾做了一项调查，1 010名员工里有48%的员工宁愿每星期放弃一天的工资，而多得到一天的休假。假如一星期多给他们两天的休假，而只扣他们一天的工资的话有65%的员工愿意接受。尤其是女性员工，更欢迎减薪休假。
对那些希望有更多自由时间参加业余活动的年轻人来说，休假无疑是一种很有效的激励，它还足以让人们摆脱浪费时间的坏毛病。不过，对于工作狂来说，这个方法不起作用。
6信任激励
通用电气公司的日本子公司左光兴产公司实行了一种特殊的感情化“无章管理”，最大限度地减少了公司内部人际间的紧张关系，增强了员工之间和上下级之间的信任及员工对企业的信任。这种别具一格的信任激励令该公司的年销售额在通用电气的所有子公司中名列榜首，无人能敌。
左光兴产公司规定：即使在公司经营最困难的时候也绝不开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司。二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下，社长向各级主管下了一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。当有关石油经营的禁令被解除，公司很快就恢复过来。社长说：“当员工进入左光公司后，就如同我的子女一样，我希望凡事都以父亲的心情、兄弟的心情来处理和解决。一个家庭绝没有因家道败落而赶家人出门的道理。”左光兴产公司信任激励的要点包括：不设打卡机，不开除员工，不规定员工退休制度等。
左光兴产公司认为，公司根本不需要设打卡机，因为打卡机上无法体现出经营者与员工之间的情感与信赖。正是由于公司的高度信赖，全体员工更加自重自爱，更加自觉地工作。员工们普遍提前30分钟开始工作，也常常有人自觉留下加班，从无任何迟到、早退现象发生。该公司不规定老年员工的退休年限，只要本人愿意，而且身体条件许可，可一直工作，这样员工的晚年生活得到了保障，精神上也有了寄托。
左光兴产公司的出色成绩证明了信任激励的确可以给企业创造更好的效益。现在，越来越多的企业开始高度关注这一种独特的经营方式，它对经营管理者带来了极大的启发和思考。
六、“三位一体”的有效激励
所谓激励，就是人力主管遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证企业目标的实现。激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是人力主管的一项主要职能。
