企业在具有一定的知名度后就应该确定自己的正商标，积极认真地围绕该正商标做好相似商标的设计、注册工作，并把注册范围扩大到容易使人误认的商品类别上，为正商标构筑一道坚固的防火墙。这既可形成较大的商标阵容和使用范围，便于企业针对不同情况选择使用适当商标，又可防止他人使用相似商标混淆真假，运用法律武器维护企业的利益。注册防御商标最常用的方式是将正商标相同或相近的文字交错颠倒，进行排列组合，防止他人注册文字相同而组合不同的商标。如美国柯达公司为防止别人模仿其“KODAK”商标，注册了“LODAK”、“KEDAK”、“CODAK”、“KODIC”等一系列防御商标。注册防御商标的另一种方式是以正商标的主要文字衍生而成的防御商标。
五、有效防止假冒
假冒问题给企业的经营带来极大的危害，这已经引起了各国政府的高度关注。1993年6月16日由国际高级警官联合会组织的打击伪造商品的国际研讨会在巴黎举行，会议成立了一个由警官、法官和海关官员组成的专门打击制造和销售伪造商品等犯罪行为的组织。目前，一些跨国企业常用以下几种方式防止假冒。
1利用防伪技术
相对于打假以及因假冒带来的商誉和经济上的损失，采用防伪技术的成本支出是必要的，也是合理的。 由于商标与产品包装的技术含量低，不法商贩很容易仿制企业的商标与产品包装。为排除假货对品牌的干扰，企业还应注意将先进的防伪技术应用于商标及其包装，以增加商标假冒成本，突出品牌的个性，便于消费者选择。随着防伪技术的发展，当前很多防伪商标被开发出来，如激光全息图像防伪、温度防伪、荧光磷光防伪、金属隐形防伪、磁性油墨防伪、特种制样印刷防伪等。这些防伪技术对保护名牌、遏制假冒能够发挥非常大的作用。对此，企业应尽可能地采用，以使品牌免受假冒的侵害。尽管这意味着经营成本的增加，但相对于打假以及因假冒带来的商誉和经济上的损失来说还是合理的。
2强化商标管理
对于商标的防伪技术，企业要作为一级商务机密严格保护，防止泄密盗密。对于商标的印制、存放、使用程序要严格规范，不可滥用，并建立商标档案，以便应对各种有关侵权问题。保护商标是国际性的问题，特别是跨国生产、出口的名牌产品，中外合资合作的名牌产品，在国外投资生产的名牌产品，更是与国际经济、贸易、社会、法律有着密不可分的因果关系。要有效地保护品牌的国际地位和权益，必须从知识产权、法律法规、国际网络、代理销售等多方面与国际惯例接轨，规范名牌产品的运作行为。
3注意边缘保护
品牌的知识产权是多方面的。除了商标名称外，还包括产品的结构设计、材料构成、装饰工艺、总体组合等边缘设计，都是名牌的知识产权范畴。有些假冒伪造者避开商标，在边缘的设计如造型、图案、装潢、商标字形上刻意模仿，尽管商标不同，但形式和内容几乎相似，以达到利用人的视线错觉而冒充某一名牌产品的目的，这在国际上尤为多见。企业应向有关国外机构申请专利权和独占权，包括外表设计和包装的绝对独有，并通过媒介广泛宣传，对同行起警示作用，对消费者起提示作用，以保证名牌的所有无形产权都不致受到侵犯。
随着技术的进步，有些不法分子的假冒行为也不断升级，甚至斥巨资购买与企业相同的生产设施。Yves Saint Laurent曾在一个造假窝点搜出11 000英镑假冒香水时发现，伪造者的生产设备价值3 300万英镑。而Flaxo在查出6 000套盗版Zantac时发现，其包装高度专业化，非用显微镜不能分辨假货与真货的区别。这些事例都说明，企业的品牌管理不能对假冒现象掉以轻心，一定要将打击假冒进行到底。
第三节 品牌危机预控
波音公司是目前世界上最大的民航喷气式飞机制造商，而波音也已成为世界驰名品牌。
美国波音公司的品牌标识1988年4月27日，美国的一架波音737客机从檀香山起飞后不久，剧烈的爆炸把前舱顶盖掀开了一个大洞，一名空中小姐殉职。经过一番努力，飞机迫降在附近的机场，所幸未造成进一步的人员伤亡。
飞机发生事故的概率很少，但每次发生事故都是和死亡联系在一起的，人们莫不谈之色变。然而，面对这一突然发生的事故，波音公司一反常规，充分利用这次事故大力宣传。波音公司宣传的基调是：事故的真正原因是飞机超期服役，金属疲劳所致。这架飞机已经飞行20多年起落达9万余次，大大超过了保险系数。飞机在发生如此严重的事故后仍能降落成功，足以证明波音飞机的可靠性能。新型波音飞机已经解决了金属疲劳问题，因而购买波音公司的新飞机将使你能更安全地翱翔蓝天。
波音公司巧妙的危机处理方法，使得这次事故不但没有给波音品牌蒙上阴影，反而使其从中受益。这说明波音公司能在品牌危机中变被动为主动，变不利为有利。这次事故后，波音公司的销售十分理想，国际租赁金融集团向其订购了100架波音737飞机，美国航空公司订购了30架波音737飞机。仅此一个月的订货量，比事故发生前的第一季度的总订货量还高出近1倍。
尽管并非所有的企业都能像波音公司那样，恰如其分地为意外事故找到合理解释，但是，凭着企业高超的品牌管理水平和灵活危机处理技巧，任何品牌危机都是有可能向有利方向转化的。
不安定的品牌安定，安定的品牌不安定。 波音公司的这次经历表明，要想创出名牌，不能寄希望于幸运；而要想保住名牌，必须时刻准备应对各种危机的挑战并战胜危机。
日本电器公司董事长小林宏治有句名言：“不安定的企业安定，安定的企业不安定。”这句话深具哲理，值得玩味。“不安定的企业”，指企业有危机感，企业对各种现实的或潜在的品牌危机，有一种高度警觉感，始终处于一种临战状态。同样也可以认为，不安定的品牌安定，安定的品牌不安定。
品牌危机常常是一些突发事件，其潜伏期有长有短，其爆发总是突发性的。在企业的运行过程中，可能会突然遭遇意想不到的事件，如产品出现严重事故导致人员伤亡；产品质量或服务质量被新闻媒介曝光并且迅速传播；企业的关键人物突然出现丑闻，等等。所有这些危机就像一条溜进餐厅的毒蛇一样，都是在没有任何征兆的情况下发生的，这可能使品牌全面陷入危机，甚至导致企业的倒闭。
在所有这些品牌危机面前，如果缺乏良好的危机预控机制、危机处理机制和相关的指导理论，不但难以妥当地处理危机，还使危机不但不能得到有效的控制，反而加剧，成为灭顶之灾。
一、企业应对品牌危机需要具备的基本素质
企业的各种素质对品牌危机的处理都有或多或少的影响。 企业的各种素质对品牌危机的处理都有或多或少的影响，以下三项素质对品牌危机的处理尤为重要。
1敏感性
即企业对危机的迅速反应能力。敏感性强，企业就能较早地察觉到可能发生的危机，尽早采取预控措施。这就要求企业具有较强的品牌危机意识。对于品牌管理者，应具备敏锐的观察力和准确的判断力。
2应变性
即企业在品牌危机初露端倪的时候，为避免或减少危机发生所带来的负面效应而提出和实施应变措施的能力。这就要求企业的决策者，一方面需要具有灵活性，使企业能够迅速接受改变；另一方面需要勇气，决策者的这种勇气来自对企业员工的信任和董事、股东的鼓励。
美国的海洋浪花公司为我们提供了一个处理品牌危机的生动案例。克兰梅果汁是海洋浪花公司的主营业务之一。克兰梅是一种深红色的酸性果实，是美国人感恩节餐桌上必不可少的一道佳品。在一次感恩节前夕，美国卫生教育福利部部长弗莱明突然宣布，当年的克兰梅作物由于除草剂污染，经过试验证明含有致癌物质。他又说，虽然没有直接的证据表明这种果实会使人们得癌症，但奉劝消费者慎食之。
这时正是人们争相购买克兰梅的时候，弗莱明的讲话打消了很多消费者的购买计划。为挽回颓势，制造克兰梅果汁和果酱的海洋浪花公司立即发起了一场反击。他们首先成立了品牌危机公关小组，向新闻界做出说明，并在第二天举行新闻发布会，还在全国广播公司《今日新闻》电视节目中安排了一个专访，继而又在纽约筹办了一个食品杂货制造商会议，让副总裁史蒂文斯在会上澄清此事。然后，他们又打电话给弗莱明，要求他对这个无法估计的损失负责，并敦促其采取必要的措施。接下来，公司又致电总统艾森豪威尔，请求他把所有克兰梅种植地区划为灾难区；同时另发一份电报给弗莱明，通知他公司已提出诉讼，要求其赔偿损失一亿美元。在此期间，他们还不停地安排记者访问，把公众的视线引向了弗莱明的不公平、不适当的地方，他们还特别邀请了当时打算竞选总统的尼克松和肯尼迪上电视，前者吃了四份克兰梅，后者喝了一杯克兰梅汁。
在法庭上，海洋浪花公司与弗莱明达成和解，对克兰梅作物是否对人体有害进行化学试验。当无害的实验结果公布于众后，浪花牌克兰梅又在感恩节前夕回到了食品架上。这一年虽然克兰梅的销售量低于去年，但公司的努力使品牌危机没有扩大，也使企业的生存能力和处理品牌危机的能力受到了一次考验。
3凝聚力
凝聚力是企业文化的重要组成部分，是企业对员工以及员工内部的吸引力。研究表明，凝聚力强的企业比凝聚力弱的企业更有效率，这样的企业能及时消除各种危机因素，在非常时期也能高效率地采取行动，有效地处理品牌危机。
雀巢公司的是世界著名的跨国公司，其产品行销五大洲。它的三大类产品是乳制品、速溶咖啡和多种厨房用品。然而，雀巢咖啡曾经因为一次品牌危机处理失败而险些被市场扫地出门。
20世纪80年代初，全球出现了一种对雀巢公司不利的传言，据说由于雀巢饮品的竞销，导致了母乳哺育率下降，从而导致了婴儿死亡率上升。由于雀巢公司当时对危机缺乏敏感性，对传言听之任之，加上竞争对手的火上浇油，如出版一些直接针对雀巢的小册子，冠以骇人听闻的标题——《杀害婴儿的凶手》等。这些都严重损害了雀巢的品牌形象，到后来竟形成了一场世界性的抵制雀巢奶粉、巧克力及其他食品的运动，雀巢产品几乎在欧洲市场全面败退，被大量退货。在严酷的事实面前，雀巢公司的决策者这才重金礼聘一些品牌专家来商量对策，请专家们帮助公司渡过这一难关。
专家们的调研表明，雀巢公司以大企业、老牌子自居，拒绝听取公众的意见是导致这场抵制雀巢产品运动产生的根源。并且，雀巢公司的应变性差，缺乏应对品牌危机的策略。而这些，都是一个企业塑造品牌的绊脚石。
根据分析结果，专家们制定了周密详细的危机处理计划。该计划把重点放在抵制最强烈的美国，希望雀巢公司通过虚心听取社会各界的舆论批评，开始大规模的游说话动，组织有权威的听证委员会，审查雀巢公司的销售行为等，使公众逐步改变态度；建议雀巢公司开发发展中国家的市场，把它作为雀巢产品的新的利润来源。
在开拓新市场的过程中，雀巢公司吸取了教训，没把发展中国家单纯看做产品销售市场，而是双赢的合作关系。公司制定了以下目标：一是与知名品牌关系专家建立联系；二是建立品牌危机小组全权处理当前的危机；三是使雀巢公司有机会发表自己的言论；四是保持与消费者之间的良好畅通的沟通渠道。
雀巢公司有针对性地实施了许多与消费者交流的活动。例如，进行了大型宣传活动，对雀巢公司的产品作进一步详细介绍；把30多万袋资料邮寄给美国传教士；与媒体积极配合，及时回答记者的询问；成立了由医学家、传教士、市民领袖及国际政策专家等组成的专门小组，对雀巢产品的生产情况进行公开监督。同时还进行了大规模的市场调查，搜集了各方面的意见资料，针对公众的不同反映，制定相应的决策。这一系列活动，使雀巢公司不但消除了不利的传言，重新树立了良好的品牌形象，而且产品的销售也有了很大的提高。
雀巢公司出现的这次品牌危机，很大程度上是因为其缺乏敏锐性和应变性，这些都让公司在危机来临时手足无措，同时也给公司在处理品牌危机和寻求支持方面增加了额外的压力。任何企业包括像雀巢这样的顶级企业都需要有良好的品牌危机处理机制，如果雀巢公司一开始就重视这些，是不至于造成这样的损失的。
