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第2章 只为结果找方法,不为问题找借口—方法总比问题多 (2)

假使你拒绝任何借口,把自己整个地投入你的目标,以至没有东西可以使你消极时,你会对一般的困难、阻碍视若不见。你的坚毅会吓退许多可以迷惑常人的心魔,会消减许多的困难与阻碍。

生活中,许多平庸者、失败者的悲哀,常常在于面对困境时缺乏足够的智慧和勇气,总是在借口的老路上越走越远。不找借口才是人生的第一态度,当我们不再找借口时,我们会发现自己是一个名副其实的富翁,学会用方法去解决问题,会发现你自己的世界将发生本质的改观。

不找借口找方法,能力越来越强

方法是企业赢利、个人受益的关键。在现实工作中,存在着许多方法,我们只有找对了方法,才能使企业受益,得到好的成效。

事实证明,方法不仅能够提高员工工作效率,推动企业的发展,而且对于员工个人而言也是其职业生涯中最重要的资本。

皮特在一家高校的研究所从事研发工作,在工作中皮特发现学校的学生签到系统面临着很大的压力。有很多班级拥挤不堪,而另一些班级却又太小,面临被注销的危险。

意识到导师罗格承受着改进学生签到系统的压力,皮特自告奋勇组织攻关,负责开发一个新的体系。罗格高兴地同意了他的意见,于是,这个攻关小组开发出一个完善的签到系统。对杰克组织开发成功的这套系统,罗格给予了高度赞扬。

之后的一次组织机构改组中,罗格升任为主任,随即,杰克被提升为副主任。

这几个故事给我们的启示是:喜欢动脑,努力找方法来解决职场中难题的人是最优秀的人,也是公司需要的人。公司领导一定会发现这种优点,予以重用。假如你通过找方法、动脑筋做了一件乃至几件让人佩服、让领导赏识的事,你就很快脱颖而出并获取更多青睐。

方法可以提高企业的执行力,可以为企业创造效益,是一条实现企业与员工双赢的捷径。一个优秀的员工能够在工作中主动找方法,用自己的智慧推动公司的发展,同时,也在主动思考中为自己铺就一条通往成功的大道。

在东太湖的一个小岛上,有一个带狗捉鳖的老汉,他每天能挣50多块钱,是远近闻名的生财有道的新闻人物。

他在太湖边生活了半个世纪,对鳖进行了长期的观察,找到了老鳖“晾滩”的规律:每逢产卵或骄阳如炽时,鳖便爬上岸来,于荫凉处吹风、透气、纳凉;有时为争一块“风水宝地”,众鳖竟簇在一起,甚至叠起罗汉来。太湖边芦苇茂密,沼泽地连绵不绝,给捕鳖者带来极大的不便,更何况,老鳖感觉灵敏,稍有动静,便立即逃之夭夭。

但是,老汉想了一个办法,训练了一只小狗,使小拘成了捕鳖的能手。他训练的方法是选择一只优质小狗,养在一个不深的地洞中,留个出气孔。小狗进洞后,不喂食,让它挨饿,每日三次于洞口上风处,熏鳖壳鳖骨,再以鳖汤拌饭供食。如此反复进行三四次,小狗便对鳖有了兴趣,一闻到鳖的气味就会立即扑上去。这样,小狗就成了捕鳖能手了。

捉鳖老汉能够想到用训练有素的小狗来代替自己捉鳖,根本原因在于他善于寻找方法,从问题中寻找突破口,自然就靠近了结果。

最成功的人强调,最努力工作的人最终绝不会富有。放眼古今中外,成千上万的成功者无不是善于思考的人,而世间万物无不出自人的头脑,出自思考的源头。所以,胸怀豪情的职场人士,如果善于启用“头脑”,挖掘出最大的潜能,就没有做不好的工作。

1993年郭士纳入主IBM的时候,公司已是四面楚歌,处于风雨飘摇的境地。1994年底,郭士纳任CEO满一年时,公司累计亏损额达150亿美元,超过前三年亏损总和,IBM市值也从1050亿美元暴跌至320亿美元。

那么,郭士纳后来是如何力挽狂澜,使IBM东山再起的呢?

1993年到任之初,他就向公司阐明了自己的管理哲学:按原则而不是按程序实施管理,以市场为导向,迅速行动;注重解决问题;清除政客式人物;坚信质量、竞争战略、团队合作、绩效工资和商业道德的价值。他要求企业的管理者和经理人都要具备三个特征:明确业务核心,卓越的执行力和优秀的领导艺术。

具体来讲,他做了四件事情:一是重组公司结构;二是重塑品牌形象;三是建立以业绩为导向的激励机制;四是向服务转型。

在他的带领下,IBM东山再起,成为成功实现战略转型的全球知名大公司,到 1998年底,IBM已经完成了18000项电子商务业务,从中获得了820亿美元的收入。

用方法锁定问题,自然就靠近了执行结果。在工作时多动脑筋、勤于思考,善用大脑工作的员工肯定比仅用四肢工作的员工更有工作绩效。

法国的物理学家朗之万在总结读书的经验与教训时深有体会地说:“方法的得当与否往往会主宰整个读书过程,它能将你推到成功的彼岸,也能将你拉入失败的深谷。”

这些话中所包含的道理并非仅仅指读书,生活中许多时候,方法是十分重要的。面对一个难题时,我们不仅需要良好的态度和精神,需要刻苦和勤奋,而且需要掌握科学的方法。

解决问题才是硬道理

小凤和小莉是开发区旁边的一家网络公司营销部的职员,她们主要从事着把网络产品推销给开发区企业主的工作。但是小莉的业绩一直不如小凤,有一天,小莉在公司和同事聊天的时候说:“你们发现没有,经理对待小凤格外的照顾。”

这话被经过的经理听到了,他把小莉叫到办公室,“那你觉得你比起小凤的业务能力如何?”

“我觉得我不比她差。”

“你比小凤的业绩如何?”

“小凤的业绩比我好,但……”

“那就行了,对于我来讲,我只看你们的业绩,谁的业绩高,我就给谁开出更高的工资,就说明谁对公司有更大的价值。这么讲虽然有点残忍,可这就是在公司生存下去的法则。”

业绩,就是我们解决好问题的产品。它不是靠从天而降来的,是要经过艰辛、努力、思考所得的。

每个公司都是追逐利益的实体,而发展则需要公司中的每个员工解决公司运营中的所有问题。公司是员工证明自己能力的战场,无论何时何地,如果你没有贡献,解决不了问题,你迟早是一枚被弃用的棋子。

1861年,当美国内战开始时,林肯总统还没有为联邦军队找到一名合适的总指挥官。

林肯先后任用了4名总指挥官,而他们没有一个人能“100%执行总统的命令”——向敌人进攻,打败他们。

最后,任务被格兰特完成。

从一名西点军校的毕业生,到一名总指挥官,格兰特升迁的速度几乎是直线的。在战争中,那些能圆满完成任务的人最终会被发现、被任命、被委以重任,因为战场是检验一个士兵、一个将军到底能不能出色完成任务的最佳场所。

在格兰特将军担任联邦军队总指挥官的期间,纽约方向派了一个牧师代表团到白宫求见林肯,要求撤换格兰特。林肯耐心地听他们讲了一个小时。然后林肯说:“诸位还有话要说吗?”代表们说:“没有了。”于是林肯问道:“诸位先生,你们讲得很好,我想请你们告诉我,格兰特将军喝的酒是什么牌子的?”大家回答说:“不知道。”林肯说:“这太令人遗憾了。如果你们能告诉我是什么牌子,我将派人购买该牌子的酒10吨,送给那些没有打过胜仗的将军们,好让他们也像格兰特一样打几场胜仗!”

为什么林肯总统这么器重格兰特?

因为在当时的局势下,联邦军队大部分的将领一直在打败仗,他们甚至差点被南方军队打到华盛顿。他们中间没有一个人敢于主动进攻,更没有一个人能像格兰特那样:当他还是上校时,他就开始打胜仗;当他升为陆军准将时,他还是在打胜仗;当他升为少将时,他仍然在打胜仗。他打胜仗越来越多,规模也越来越大。他总是能利用手中的有限的军队、有限的武器,创造战场上的最大胜利。

在后来格兰特升为联邦军队的总指挥后,他更创造了战争史上一个又一个的奇迹。

格兰特因为创造了无数影响后人的经典战役,他本人也被称为“战场上的想象大师。”

林肯总统是格兰特最有利的支持者。而格兰特以他非凡的执行力赢得了林肯的信任。

林肯在后来的评价也曾说道:“格兰特将军是我遇见的一个最善于完成任务的人。”

在战场中,林肯总统需要能够像格兰特能将问题解决的将军,同样道理,在职场中,老板也需要那些能够把问题解决掉的员工。 对于老板来说,他不是需要你来告诉他,在这个任务中间面对着多少多少的困难,他只需要你来完成这个任务。

而这正是检验优劣的标准,是证明能力的尺度。一个员工是否优秀,关键要看他所创造的价值,他是否能够解决好公司交给他的问题。

结果决定一切!结果第一!这是一个凭结果说话的时代!

我们每天都要用劳动来交换自己的报酬,也要用结果来证明自己的能力。只要你能解决好问题,不管在什么公司你都如鱼得水。

没有人去会在意你在解决问题过程中的苦和泪,鲜花和掌声只会在你解决好问题在后才相伴于你的左右。只有这时,你才有资格去谈论你过程。

百事可乐推崇一种深入持久的“执行力”文化,强调公司员工“主动执行”公司的任务,100%地去完成它。那些一直能很好地解决问题的人总是能得到公司的嘉奖,那些业绩不佳的员工则不断地被淘汰。这种以“结果论成败”的企业文化塑造了一支有着顽强战斗力的员工队伍,从而使百事可乐逐渐成为可口可乐唯一的对手。

能不能解决好问题,是企业衡量一个员工价值重要的标准。你有多少的解决不了问题的借口都没有任何用处,对于公司的决策者来说,你解决问题的结果才是他们需要的。

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