比如要推出新式录音机该怎么做？假如本身缺乏这方面的经验，若完全靠自己的构思，不仅浪费时间，还会出错。经营录音机的公司总会有几家，是消息的最好来源。但不能依样画葫芦，而是要利用先进的既有经验来发挥自己的构思。不论面临什么问题，都要看看人家是怎么解决的，然后再加以改善。
第五，淘汰问题。
有时因为解决问题的方法过多，反而不知如何取舍。可以采取淘汰法，把不好的逐一去掉。例如跳舞比赛，如果一次想从舞者中选出优胜者是很困难的，因此便采取淘汰法。每次评审一组，有缺点就退场，这样陆续淘汰直至两组，最后剩下获胜的一组。当你要从几个东西中选出最喜欢的，如果把不喜欢的逐一淘汰，事情就变得容易了。
第六，多多交流。
能否提出更新、更好的解决办法，这与了解问题的程度有关。为了验证自己的想法，最好将计划向第三者提出。纽约某石油公司的老板常常把太太当做练习讲演的对象。这位太太对石油所知不多，却能耐着性子聆听，结果对她先生帮助不小。这位经营者了解把想法用语言表现出来后，可以发现其中的缺陷。
综上所述，从德鲁克的思想出发，管理者要提高企业的绩效，首先要做正确的事，其次要用正确的方法做事，要讲求效率、集中精力完成任务。对于任何一个管理者而言，最成功的做事方法就是：用正确的方法做正确的事，也就是把正确的事做好。
令人遗憾的是，很多管理者并没有意识到把正确的事情做好的重要性，他们或者做错误的事，以致这些行为严重损害企业的使命、价值观和信誉；或者他们在确定工作任务后，不能用正确的方式完成任务，以致不能充分发挥企业的优势，也不能有效地发挥自身的优势。
总之，在德鲁克看来，把正确的事情做好，体现的是管理者的素质和以结果为导向的绩效精神。把正确的事情做好，对于转型期的中国企业而言无疑是一剂灵丹妙药，也为中国企业的发展提供了一种崭新的模式。只有坚持把正确的事情做好，我们的企业才能实现良性运转，个人事业才有兴旺可言。
懂得授权，领导者不做太具体的事情
管理者必须将注意力从自己的部门、技能和专长中解放出来，把眼光放到更大的目标和范围中去。
——德鲁克
一提世界首富，人们必提比尔·盖茨，一提比尔·盖茨，就必提DOS操作系统，因为比尔·盖茨就是靠了这座金矿，一直挖下去，最终坐上了全球财富榜的第一把交椅。但DOS的发明者并不是他，真正的“DOS之父”很早就在一场酒吧斗殴中丧命，只有54岁。
管理者需要做的是如何指挥别人去做发明工作，而不是什么都需要自己事必躬亲的。虽然比尔·盖茨自己也是一件软件高手，但这并不是他成功的根本原因。正如打仗的时候，并非每一次战役都需要指挥者冲锋陷阵一样。很多时候，管理者并不需要做太具体的事，做事越具体的人，挣钱越不多。比如修鞋师傅，每一个破洞都是他亲自操劳，但哪怕补得再好，要价再高，也不可能和企业家同日而语。
诸葛亮是蜀汉政权的主要领导者之一，为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”的臣子风范，在他辉煌的一生中，几乎计无不中，谋无不成，近乎神。但这些辉煌都难掩他在管理上的缺憾，作为蜀国后期的主要决策者，他过度谨慎，唯恐出现偏差，所以什么都不放心别人去做，事无巨细皆亲力而为。据《三国志》记载，诸葛亮为蜀汉丞相，工作勤勤恳恳，“自校簿书”，“罚二十以上亲览”，以致积劳成疾，过早离开人世。失街亭事后，他在上后主的《自贬疏》中道：“街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方。”自此，生性谨慎的诸葛亮更是谨小慎微，不但对于授权相当谨慎，而且经常越级监督执行。要知道，他是一国丞相，日理万机，如果事事亲力亲为，不累死才怪！所以当司马懿听到诸葛亮这种工作狂的状况时，当时就对中将说：“孔明食少事烦，其能久乎！”果不其然，不多久，诸葛亮就因劳累而死。
诸葛亮这种什么都亲自去做的管理方式，直接阻碍了他对中级管理人才的培育和选拔，这也是导致蜀汉后期人才匮乏的主要原因之一。
培养人才是领导的重要职责，因为无论领导者将来晋升或退位，总是需要人才接替，且培养人才不是一朝一夕之事，正所谓十年树木，百年树人。追求事业上的成功，除依靠自己的才智之外，更重要的是借助别人的力量。培养人才，对于被培养者而言是一种激励；培养人才有利于加强下属的参与管理，将烦琐的小工作交给下属完成，领导可抽出更多时间从事组织的战略及策略研究。
蜀汉初期，诸葛亮所领导的集团还勉强算是一支实力比较雄厚的人才队伍，有五虎上将关羽、张飞、赵云等人，又有魏延、王平等人，但这些人都有其缺憾：关羽骄矜自大、张飞脾气暴躁、魏延难以驾驭、马谡性情轻狂，他们一次次给西蜀带来致命的打击。诸葛亮说：“此病不在兵寡，在主将！”所以，诸葛亮只得让关羽守华容、荆州，让马谡守街亭，让刘封、孟达守上庸。而这些人连连违背诸葛亮联吴抗曹的政策。最后诸葛亮指定降将姜维为帅，因朝中无能人不得已而为之，正所谓“蜀中无大将，廖化为先锋”。诸葛亮非常清楚蜀汉人才状况，他只能亲自揽下大批事务，殊不知，这种方法不仅不能从根本上解决问题，还直接导致了蜀国后继乏人。同时，虽然他从下层提拔了蒋琬、董允、杨洪等人，但受他谨慎本性的影响，这些人也都以谨慎著称，甚至比诸葛亮更谨小慎微，只会因循“诸葛亮之成规”，缺乏开拓进取的精神。
对人才培育和锻炼不佳还可以从他第一次用兵博望坡为例。诸葛亮以“恐关、张二人不肯听吾号令”为由向刘备“乞假剑印”而掌握军政大权，之后的战术分工更是让常人琢磨不定：张飞只管“纵火烧之”，关羽则“放过中军”，“纵兵袭击后军”，关平、刘封负责“预备引火之物”，赵子龙领受绝对不抵抗的命令“只要输，不要赢”，刘备原来的师爷孙乾则是“安排功劳簿”。应该说这种战术确实是知人善用，但也体现了诸葛亮的审慎思维，他完全安排好一切，下属直接执行即可，没有发挥的余地。
从另一个角度来说，诸葛亮做的不是高层管理者的工作，而是一个基层管理者的工作，这样做的结果客观上导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖和诸葛亮的劳累，还使得广大谋士及将士缺乏谋略的锻炼，没有为蜀汉政权造就和培养后续人才。
一个人的能力是有限的，哪怕你是超人，员工才是企业的印钞机，只有让他们永不生锈，积极转动，你的企业才能欣欣向荣。
德鲁克认为：“没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。”管理者最根本的能力是调配的能力，人尽其能，物尽其用，把每一种资源都发挥到极致，他的事业也就成功了。管理者其实就是个高级厨师，把油盐酱醋恰到好处地调配起来，一炒一烹，味道就出来了。
德鲁克强调：“管理者必须将注意力从自己的部门、技能和专长中解放出来，把眼光放到更大的目标和范围中去。” 其实，一个企业工作量最大的是那些中间环节，是日复一日的、琐碎枯燥的惯例活动，这些具体的工作都有专人负责，用不着管理者亲自去做，管理者只需要管好最大的事和最小的事情就行了。前者是为了把握企业的方向，尽到一个船长的职责；后者则是一种姿态，表示你的存在而已。
现代企业领导工作千头万绪，极为繁杂，如果领导者事无巨细、事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违，所以领导必须学会正确授权。大胆授权，是管理者的有效管理方式。很多事情，让别人去干，给了别人施展才华的机会，也给了自己更多的空余去思考整个企业的大事。
威廉·昂肯在他的《管理时间：谁背着猴子》一文中指出：大部分管理者几乎从未意识到，他们大部分时间都花在了下属问题上。他用 “背上的猴子”设喻，形象地来解释“下属占用的时间”是如何形成的，这就是“猴子跳在背上”的理论，我们可以用这一理论来阐释管理者和被管理者执行中的问题。
有些执行力强的领导者，他们或是因为对下属不信任，或是难以忍受下属的低效率，结果越俎代庖，自己忙得要死要活，下属却悠闲地喝着茶、聊着天。这就是所谓的“猴子跳回背上”的理论。这样的领导不仅会累死，还会失去发现人才、培养人才的机会。因此，一个优秀的领导者不一定要在各个方面都比别人强，重要的是具有调动下属积极性的能力，他一定要清楚自己的主要职责所在，别让下属的“猴子”跳到你的背上。
敢于对过失负责
卓有成效的领导者明白：他们诚然要发号施令，但他们绝不会在需要树立榜样的关键场合退缩，他们要身体力行。
——德鲁克
领导者之所以是领导者，关键在于领导者愿意承担责任。德鲁克认为领导者是企业的真正负责者，领导者必须对过去负责，包括过去的成绩与过失。因此，所有下属的成败就是自己的成败。成功的领袖必须勇于为他的追随者的错误与缺点所造成的损失承担责任。如果他企图回避这项责任，那么他将无法再担任领袖。如果一个追随者犯错，并且出现能力不足的现象，那么，这位领袖必定认为是自己的失败。
领导者不要出了问题就把责任全部推给下属，而是要主动承担责任。敢于主动承担责任的领导者，一定会赢得下属的信任。危难时刻向下属伸出一只手，比成功时伸出两只手更有意义。如果下属犯错，即使领导者不负有直接责任，也负有间接责任。应该和下属冷静地分析问题，而且不要怕犯错误，因为任何成功都建立在错误基础之上。
领导者关键在于替下属承担相应的责任，这是领导者之所以能作为领导者的重要前提。
一次，一位下属因疏忽而使一笔货款难以收回。松下幸之助知道后勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。事后，他为自己的行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已。既然自己也应负一定的责任，就不应该这么严厉地批评下属。松下对自己的冲动行为懊悔不已。
