政策和策略是党的生命——组织需要正确的方针政策武装思想
只有党的政策和策略全部走上正轨，中国革命才有胜利的可能。政策和策略是党的生命，各级领导同志务必充分注意，万万不可粗心大意。
——毛泽东
政策和策略是党的生命。在中国共产党的初建阶段，党的政策和策略是通过攻占主要中心城市，达到“城市包围农村”的目的，进而取得革命的胜利。在这种政策和策略的指导下，党的工作重心建立在城市，一切革命运动都是围绕着城市展开的。1927年，大革命失败后，毛泽东以中央特派员的身份赶赴湖南，组织领导了秋收起义。同年8月1日，以周恩来为书记的中共前敌委员会及贺龙、**、朱德、刘伯承等率领北伐军打响了南昌起义的枪声。12月，张太雷又发动了广州起义……起义军以攻占大中城市为目标，但最后均以失败而告终。在血的教训面前，毛泽东开始意识到党的政策策略出现了严重失误，照这样下去是绝对不行的。于是，他开始积极探索，寻求新的政策策略以求将革命从危难之中挽救出来。
经过对中国革命形势的深刻剖析，毛泽东得出了“农村包围城市，武装夺取政权”的精辟论断，并在《中国红色政权为什么能够存在》、《井冈山的斗争》、《星星之火，可以燎原》、《反对本本主义》等文章中初步阐明了关于中国革命道路为什么要走“农村包围城市”路线的问题，为危难中的中国共产党指明了道路。在后来的革命战争中，毛泽东又在《中国革命战争的战略问题》、《中国革命和共产党》、《〈共产党人〉发刊词》等著作中对“农村包围城市”论断进行了升华，使之逐步形成了一套完备的理论体系。在新的政策策略引导下，党中央带领革命军撇开大中城市转而进入农村，通过建立农村敌后根据地最终实现了“农村包围城市，武装夺取政权”的重大胜利，并在1949年将一个崭新的中国推到了世界人民的面前。
新中国建立需要方针政策指引方向，同样，企业发展也组要政策和策略来导航领路。因此，作为一名管理者，要善于根据企业的具体现状和周围形势的变化来制定相应的、符合企业发展的方针政策，并以此为旗帜，带领企业排除困难，勇往直前。
万科公司通过深刻洞悉市场环境的变化走势和发展规律，制定出了适合本企业发展的方针政策，即“先加后减”。在这种战略决策的指引下，万科从1992年开始做加法——通过将企业不断做大使其能够在本行业甚至跨行业形成一种影响力，从而提升万科的知名度和社会声誉。面对全国开放的大好形势，万科挥师北上，大举进入上海、北京、天津等重要城市，取得了很大成绩。与此同时，万科还通过增资扩股和发行B股筹集了几亿元的资金，从而奠定了企业向北扩展坚实的资金基础。随着摊子越铺越大，万科也由成立之初单一的摄影器材贸易商发展成经营进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料等十三大类，参股30多家企业的综合经营商，战绩覆盖全国38个城市。
规模大了、知名度有了、社会声誉也好了，于是，万科又开始做减法。它选择了房地产作为自己的主业，开始一门心思做房产。后来，由于房地产商异军突起，很多房地产企业都倒闭了。看到这种情况，万科掌门人王石当机立断作出精简主营业务的战略决策。在房地产的经营品种上，万科改变了过去公寓、别墅、商场、写字楼什么都做的策略，而是把发展的重点集中在城市中档民居上。这种经营策略上的重大调整使得万科能够集中精力致力于中档民居的发展，为万科节省了大量的人力、物力和财力。同时，万科将房地产投资地域也进行了缩减，重点经营北京、天津、上海特别是深圳的房地产。这样，万科公司凭着正确的方针策略一步步登上房地产榜首的位置，成为行业内一颗耀眼的明星。
与万科运用正确的战略战术在血雨腥风的房地产行业中杀出了一条血路形成鲜明对比的，是跨国公司帕玛拉特由于在经营战略上的严重失误最终落了个败走中国的下场。
帕玛拉特曾经是世界乳业中的巨头企业，但是如今却已经沦落为偿债的抵押品。总结帕玛拉特失败的原因，草率轻敌导致战略决策的严重失误是其败走中国一个最致命的因素。1995年，帕玛拉特以世界第一液态奶品牌的身份高调进入中国，并与天津农垦集团公司合资在天津组建帕玛拉特(天津)乳品有限公司，开始了它的中国之旅。然而，帕玛拉特并没有把奶源作为第一要争取的对象，也没有建立任何奶源基地，而是频频出击和国内知名企业搞合资。尽管这一高调的战略决策在初期确实给帕玛拉特带来了不菲的利润，然而，随着伊利、蒙牛、三元、均瑶等国内知名乳品企业的崛起，帕玛拉特开始面临没有奶源的危机。由于战略决策的失误，帕玛拉特丧失了最佳争取奶源的契机，从而给了其他乳品企业一个“跑马圈地”的大好机会，蒙牛和伊利一唱一和间将呼和浩特塑造成了“中国奶都”，光明也开始了突飞猛进的发展……最后，由于经营策略的失误，导致帕玛拉特走进了“无立锥之地，无隔宿之粮”的窘境。无奈之下，帕玛拉特于2001年9月与伊利签订了为期5年的租借合同，以每年100万人民币的租金，将肇东工厂租给了伊利，不再生产帕玛拉特的产品。
企业的方针政策是一个企业的灵魂，具有十分重要的意义，这就要求企业管理者不仅要对自身有充分、准确、客观的认识，还要对外部环境、竞争对手、国家政策和法规有足够的了解和认知，另外，企业管理者在制定方针政策、战略决策时，必须从长远出发，致力于企业的远景规划中，能够对企业未来的命运作出正确的预测。只有这样，才能在制定战略决策时做到胸有成竹，避免将企业带入歧途。
浪费是极大的犯罪——制止内耗，防止组织病入膏肓
应该使一切政府工作人员明白，贪污和浪费是极大的犯罪。反对贪污和浪费的斗争，过去有了些成绩，以后还应用力。
——毛泽东
新中国建立之初，物质匮乏，能源紧缺，生产萧条，百废待兴。面对此景，党中央积极响应毛主席的号召作出了“六不”的具体规定：不做寿、不送礼、不敬酒、少拍掌、不以人名作地名、不把中国的同志同马恩列斯平列。对此，毛泽东身体力行，为全党作出了很好的表率。他为了接见民主人士张澜，嘱咐身边的工作人员找一件好一点的衣服，却没能找到一件没有补丁的衣服。他睡的是硬木床，枕的是荞麦皮枕头。他全家人每天的伙食费，加上招待客人的费用，只有3块钱。在毛泽东低调处世、严于律己的带动和影响下，周恩来、***、朱德、邓小平、彭德怀等无产阶级革命家也都以身作则，从不搞特殊化。艰苦奋斗、勤俭节约的党风党政使得全党形成了全心全意为人民服务，密切联系群众，谦虚谨慎，不骄不躁的社会主义良好风尚。
与此同时，对于那些贪赃枉法、大肆挥霍国家资源的个别腐败分子，毛泽东作出了“杀一儆百、严惩不殆”的重要批示，并依法处决了以刘青山、张子善为代表的一批党内腐败分子，从而向中国人民昭示了中国共产党人惩治腐败，保持清明，坚持艰苦奋斗的坚定决心。1951年10月，中共中央召开政治局扩大会议，决定在全国开展增产节约运动，促进经济建设。12月1日，党中央发出《关于实行精兵简政，增产节约，反对贪污，反对浪费和反对官僚主义的决定》，强调必须把“三反”斗争看做像镇压反革命运动一样重要，要大张旗鼓地发动广大群众。从此，轰轰烈烈的“三反”运动在各地区、各系统、各部门中间迅速展开了。经过一段时间的清理整顿，“三反”运动打退了资产阶级的猖狂进攻，为实现对资本主义工商业的社会主义改造打下了坚实的基础。
建国初期，毛泽东的反贪污、反浪费让中国共产党保持了自身的廉洁清明，这说明勤俭节约、艰苦奋斗作为中华民族的传统美德是丢不得的。同样，企业管理也要杜绝不必要的浪费，从而为企业提高效率、降低成本、增加收益。因此，精细化管理作为企业中杜绝浪费的一种有效管理措施，已经越来越受到企业管理者们的青睐。
丰田汽车是世界汽车业巨头之一，也是世界上利润最高的企业之一，它创造出一种独一无二的生产模式，被称为“丰田生产方式”。这种生产方式，简单地说，就是基于杜绝浪费的思想，追求科学合理的制造方法而创造出来的一种生产方式。为了最大程度地杜绝浪费，丰田公司提出了零库存的奋斗目标并采用一种“防范体系”使各道工序经常保持标准手头存货量。譬如自动化设备，该工序的“标准手头存活量”规定是5件，如果现在手头只剩3件了，那么前一道工序便自动加工，加到5件为止。到了5件，前一道工序便依次停止生产，制止超出需求量的加工。而后一道工序规定的“标准手头存活量”是4件，如减少1件，前一道工序便开始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量，前一工序便停止加工。
此外，丰田公司还对浪费作了严格的区分，将浪费现象分成了7种：生产过量的浪费；窝工造成的浪费；搬运上的浪费；加工本身的浪费；库存的浪费；操作上的浪费；制成次品的浪费。正是这种精于细节的态度，丰田公司认识到：许多制造业工厂中有85%的工人没有做工作；5%的人看不出是在工作；25%的人正在等待着做什么；30%的人可能正在为增加库存而工作；25%的人正在按照低效的标准或方法在工作。因此，丰田公司提出“必需做的工作要在必要的时间去做，以避免生产过量的浪费”这一要求，并提出“机器停着也能赚钱”的观点，杜绝了很多不必要的开销。
精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。通晓这种文化的企业迎来了勃勃商机，而藐视这种文化的企业必将走进败阵行列。帕玛拉特(天津)乳品有限公司败走中国的一个重要原因就是疏于精细化管理。帕玛拉特在中国的合资公司总经理是由意大利派遣的，这些总经理均按欧洲的薪酬标准每年领取200～300万人民币的高薪，同时，他们的子女也跟着沾光，上国际学校一个月的费用就达2万，家庭成员看病等一切费用都从合资公司支出。另外，他们在国内聘请的技术人员，薪酬也高得离谱……这种严重的挥霍浪费让前帕玛拉特（天津）公司副总刘维真感到痛心疾首却又无可奈何。不光如此，为了打开全国市场，帕玛拉特奉行“遍地点火、处处冒烟”的渠道政策，在苏州、无锡等城市建立14个办事处。办事处一个月的销售收入才几十万人民币，而当时的人员工资和办公费用等开支却要好几百万……严重的入不敷出很快让帕玛拉特背负了沉重的资金周转负担，再加上战略失误等原因，帕玛拉特早早结束了它的“中国之旅”，为外资企业败走中国又增添了一个典型案例。
“细节决定成败”，粗放型的经营管理所付出的代价十分沉重，因此，精细化管理作为提升企业管理效率的一种手段将成为未来社会和企业发展的必经之路。“制止内耗，防止让组织病入膏肓”这是现代企业发展所应解决的最基本问题，而精细化管理正是本着节约、高效的原则将企业中每一个细节都作出了完美的规划，从而有效杜绝了浪费和低效率生产等问题的出现。
