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第6章 像大老板一样思考(6)

028每个人都与众不同,对下属区别对待

每个人都有自己的优势,也有自己的不足,每个人都是与众不同的。用人的关键在于区别对待,扬长避短。所谓区别对待,就是指根据员工的长处、性格、兴趣等,有所区别地使用他们、激励他们,使他们最大限度地发挥自己的作用。

(1)根据员工的长处分配工作

对一个公司来说,人力资源相对来说是有限的。因此,管理者要充分发挥人才的长处,而不要埋没人才。为此,管理者要做的是根据员工的长处分配工作。

在楚汉争霸时期,刘邦手下有三个帮手,分别是萧何、张良、韩信,在长期的征战中,刘邦渐渐发现萧何心思缜密,处事谨慎小心;张良足智多谋,是一位运筹帷幄的谋士;韩信用兵打仗,堪称举世无双。因此,在后来的征战中,刘邦根据他们的优势分配工作,他让萧何负责粮草等后备物资的筹划、运输工作,让张良做帐下的重要谋士,拜韩信为大将军,让他负责带兵打仗。最后,刘邦依靠这三个帮手,战胜了不可一世的楚霸王项羽。由此可见,根据员工的长处分配工作,才能充分利用员工的优势,从而给企业的发展带来推动力。

(2)根据员工的性格来管理他们

不同的人性格特征是不同的,管理者应该充分了解员工的性格,巧妙地运用它,使之能够既显其能,又避其短,这样才能达到最高的管理境界。

心理学家把人的性格分为四种类型,分别是胆汁质、多血质、黏液质、抑郁质。不同性格的员工对工作岗位的适应性不同,所适合的工作也不同。比如,胆汁质的员工精力旺盛、性格刚强,但是缺点是粗心大意,不留意细节,因此,他们适合负责创新性的工作;多血质的员工性情活跃、反应敏捷、善于交际,对他们可以采取目标管理的方式,给他们设定目标和任务,让他们自行选择方法去执行;粘液质的员工比较安静、忍耐力较强、性格坚定,他们喜欢实事求是,因此,适合把他们安排在需要条理性、冷静和持久性的工作岗位上;抑郁质的员工性情孤僻、细心敏感,对他们可以采取过程管理方式,给他们的任务略超过他们的能力,使他们体验到成功,从而获得信心。

(3)根据员工的兴趣来任用他们

兴趣是最好的老师,兴趣可以带给人欲望和动机,使人精力高度集中,能激发出人的工作热情,从而发挥出他全部的才能。因此,在平时的接触过程中,管理者应试着了解员工的兴趣,尽可能给员工安排感兴趣的工作,这样员工往往能取得更好的工作成果。

(4)巧妙利用具有“偏才”的员工

所谓“偏才”,指的是某些特别的才能、优势、技能。如果管理者能够发现员工身上的偏才,予以重用,往往能取得很好的效果。比如,《水浒传》中的时迁,纯粹是一个偷鸡摸狗的混子,但是他有突出的特长——轻功很好,飞檐走壁,人称“鼓上蚤”。在他上梁山之后,他的长处也派上了大用场。每当有重大军事行动时,他都担负着窃听情报的工作。由此可见,善于发现并巧妙利用员工的“偏才”具有重要的意义。

每个人才都是与众不同的,他们有自己的优势与不足,有自己的性格特点和做事习惯,身为管理者,只有区别对待,才能更好地与他们相处,激发他们的潜能,使他们为企业作更大的贡献。

029时来运转,莫忘难兄难弟

生活中,经常有这样的事情:当一个人时来运转,春风得意之时,他忘记了当年扶持他、对他有恩的人,变得翻脸不认人,甚至做出过河拆桥的事情,忘恩负义的小人本性暴露无遗。这样的人即使当了老板,也会为人所不耻,谁愿意跟着一个忘恩负义的小人干事业呢?最后的结果可能是难兄难弟不再为你效力,新来的人听说你的丑事之后,也会望风而逃。

美国纽约长岛有一位名叫黛比·史蒂文斯的单身母亲,她生性善良,2011年1月47岁的她为了挽救女老板雅姬·布鲁恰的生命,捐出了自己的左肾。没想到61岁的女老板布鲁恰获救之后,不久就做出了忘恩负义的事情,她辞退了史蒂文斯,理由是她捐肾之后身体出现诸多不适,工作懈怠。

面对女老板的绝情,史蒂文斯非常愤怒,她聘请律师向大西洋汽车集团提起诉讼,宣称她在公司里受到歧视和不公平对待。这件事在当地闹得沸沸扬扬,严重损害了雅姬·布鲁恰的形象,也影响了公司的形象。

小老板发达之后,就忘记了曾有恩于自己的难兄难弟,这样的事情并不少见。这样不仅显得他们人格丑陋,内心卑鄙,让难兄难弟感到心寒,更严重的是,会引起公司新人的反感,会严重影响老板的形象,使老板的威信和影响力大打折扣。

真正明智的、有德的老板绝不会忘恩负义,他们发达之后,会想办法帮一帮那些难兄难弟,比如,对于曾经跟自己一起创业的元老级员工,给予“加官进薪”,让他们分享到自己的成功果实,使其自身的满足感和成就感得以实现。

得人心者得天下,一个公司的发展壮大靠的是大家齐心协力。只有当大家觉得老板可靠、值得信任时,大家才会与老板同舟共济。所以,身为管理者,时来运转时,千万不要忘了难兄难弟,只有与他们同甘共苦,才能激发他们的干劲,使你的事业蒸蒸日上。

030评估下属不能感情用事

如果你问管理者:“下属是否喜欢被评估?”大多数管理者第一反应就是“不”。的确,在管理者看来,评估是一种相当细致的工作,尤其是当评估涉及到员工利益的时候,更容易使下属产生压力。

但实际上,管理者担心评估给员工带去压力,因为只要评估客观公正,下属不一定会畏惧,不一定会对管理者产生成见。相反,他们甚至可能还会欢迎管理者的评估,因为通过正确的评估,下属可以全面充分地认识到优势与不足,认清自己对工作的贡献,重新确立自己的工作责任。

苏先生是某企业的老板,每个季度他都要费尽心思地对员工做绩效考评,评估员工在这一季度中的表现。绩效考评的表格中标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,员工的表现分为五个等级,分别是优秀、良好、一般、及格和不及格。

拿前一次评估来说,除了小胡和小赵之外,其他员工都完成了本职工作。鉴于员工小胡和小赵是新员工,来公司不到三个月,而且工作量又偏多,因此苏先生给他们也打了“优秀”。

鉴于员工小陈曾经对苏先生的一个决策提出过反对意见,让他觉得没面子,他在“合作态度”一栏上记为“一般”。鉴于员工小刘家庭比较困难,苏先生有意识地提高对他的评价,他想通过这种方式让小刘多拿绩效工资,暗中帮小刘一把。

此外,员工小王的工作质量不好,刚刚到及格的标准,但是鉴于小王平时工作态度不错,为了避免小王难堪,苏先生把他的评价提到“良好”。

从案例中,我们可以发现:苏先生的评价中掺杂了太多的主观色彩,对家庭贫困的员工有同情心,对曾反对过自己的员工有成见,对新员工有包庇,对工作态度好但工作绩效一般的员工有偏袒,显然这样的评估有违客观公正的原则,这样的评估有多少实际意义呢?值得我们去思考。

身为老板,不能总是做老好人,对于员工存在的问题不敢指出来,对员工不足之处不好意思提出意见,这样最终坑害的是自己,也无法帮助员工提高自身素质。更重要的是,如果有失公正的评估使员工产生不满,还会造成员工与管理者之间的矛盾。比如,上文中的苏先生因为员工曾提出反对意见,就心怀芥蒂,做出了不公正的评价,有可能引起员工的不满,导致员工产生不良情绪,这对员工正确面对工作是不利的。所以,在评估下属时一定要避免感情用事。为此,管理者要避免以下几个问题:

(1)眼里只有员工的错误,却没有员工的成果

无论多么出色的人才,都有犯错误的时候,但是管理者在评估员工业绩的时候,往往更容易关注员工的缺点和不足,而忽略员工的工作成果。针对这种情况,建议管理者在评估员工时不要把评估当成纠错,而要全面客观地评估员工。

(2)用个人感觉代替评估标准

管理者经常会把自己的主观情感带入评估过程中,这一点从他们的言语上就已经表现出来,比如,他们常说“我感觉……”“我认为……”“按我的经验……”但问题是,评估有特定的标准,而且标准必须具体、可考量,而不应该单凭管理者的感觉来评估。否则,还有什么公正可言?

(3)只看到下属近期的成果

有些员工在考评之前积极工作,干出了一定的业绩。如果管理者只看下属近期的工作成果,那么做出来的评估是有失公正的。对于这种情况,管理者应该注意,不要只看员工近期的表现,而要看员工在整个考评期限内的表现。

在评估下属时,不要带着主观感情色彩,因为在评估工作中,任何迎合、同情、坑害等主观色彩的存在,都意味着对评估工作不负责,对公司不负责,也是对下属的不负责。只有通过科学的评估标准,客观地评估下属,评估结果才能让下属心服口服。

031要平等,但不要平起平坐

在公司里,老板与员工只有职位的不同,没有人格的高低贵贱之分。但是不少老板没有意识到这一点,他们有意无意地摆架子,以显得自己高人一等,似乎在刻意制造所谓的“威严”、“威信”。结果导致员工与老板之间有了层级分明的距离感,老板在员工心目中没有亲和力,这样很容易影响员工与老板的交流。

真正高明的老板懂得与员工打成一片,他们知道,与员工打成一片之后,便于充分了解他们的想法,可以更方便地沟通,这样既可以培养大家的感情,又可以营造平等的公司氛围,给大家一种人文关怀,从而激励员工更积极地对待工作。在这方面,索尼公司的创始人盛田昭夫做得非常到位。

索尼公司是世界知名企业,公司的最高领导者盛田昭夫,能够放下架子和员工平等相处,表现出极好的亲和力。盛田昭夫喜欢和员工接触,他经常到各个部门走动,了解具体情况,争取有更多与员工沟通的机会。他还有一个习惯,那就是每天中午和基层员工一起吃午餐。在吃饭的时候,与员工轻松随意地交谈,以便第一时间了解员工对公司制度、待遇等方面的看法和感受,进而快速出台更加合理、更加人性化的管理策略。

一天中午,盛田昭夫照例和员工一起吃午饭。席间大家有说有笑,但细心的他观察到有名员工闷闷不乐。后来经过一番了解,得知该员工对他的直接上司不满,因为他的直接上司是个草包,对新来的员工横挑鼻子竖挑眼,喜欢把下属的功劳占为己有,把自己的过错推给下属。得知这一情况后,盛田昭夫很快就召开了董事会,讨论人事制度改革方案,以便给踏实肯干的员工更多施展才华和晋升的机会。后来,那位员工成了公司的一名中层领导。

在盛田昭夫看来,管理不是独裁,管理者应该和员工平等相处,因为员工才是公司最重要的人。他曾说过:“在日本人的劳工关系里,有一种别处罕见的平等作风,在索尼公司里,白领与蓝领阶层罕有区别。如果某人是一名成功的劳工领袖,我们就希望他能加入管理阶层。”

企业领导者与下属和员工亲切友善地相处,对他们表现出亲切随和、笑容可掬的态度,可以让员工感受到领导者的人情味,从而更加努力地为公司效劳。在这样的企业里,上下沟通协调,工作氛围轻松活泼,对企业的发展是十分有利的。

国外有些大公司为了营造公平、平等的企业文化,公司经理、董事长在工作时间同工人穿一样的工作服,一起干活,下班之后一起到酒吧喝酒聊天,他们甚至取消了经理、董事和其他高级管理者的专用洗手间、专用餐厅等。他们尽可能多地与员工交谈、争论,有时候和工人们一起摆弄有故障的机器。

管理者与员工平起平坐,不代表他们失去了威信,关键时刻,他们该做决策时,还是力挽狂澜的决策者;发布命令,下达任务时,他们依然是领导者;执行的时候,他们一声令下,依然充满号召力。

032不要和下属称兄道弟

有些管理者认为,越平易近人,越能和下属打成一片,于是,他们选择和下属称兄道弟,无所不谈。其实,这种做法是不明智的,因为尽管我们提倡和下属打成一片,但并不等于和下属亲密无间,彼此之间没有任何距离。

要知道,管理者毕竟是领导,毕竟是众人瞩目的人物,如果总是和下属出入同一社交场合,和下属称兄道弟、无话不谈,那么管理者就会失去应有的威严,到最后,下属可能不把管理者的话当回事,比如,违命不遵、有错不接受惩罚等。

俗话说得好:距离产生美。与下属保持适度的距离,对管理企业是有好处的。有了距离,管理者才有威严;有了距离,管理者才能更加公正地处理问题;有了距离,管理者才有领导的样子。所以,千万不要和下属称兄道弟。

管理者与下属是有职位、等级差别的,所扮演的角色也截然不同。作为一名管理者,应该表现出管理者的风范,既要有亲和力,又不能和下属走得太近;既要不失人性化关怀,又不能顾及太多个人私心。这样才能成为令人信服的公正的管理者。

033别将工作掺入过多的友谊

中国人非常讲究人情味,讲究哥们儿感情,不少老板喜欢把人情味、友谊带入工作,管理方式稍有不慎就可能把公司搅得不得安宁,最后朋友撕破脸,搞得大家都不愉快。这种情况在很多中小企业很常见,企业管理者习惯于人情化管理,大家在一起称兄道弟,有时候甚至连起码的规矩都忘了。这一点在汉高祖刘邦身上表现得很明显。

刘邦在打天下的时候,靠的就是哥们儿义气,每次在打胜仗之后就大宴功臣,和一帮出生入死的兄弟喝得大醉而归。有一次,谋士张良劝谏刘邦,自古以来草莽英雄打天下,文臣谋士治理国家,因此,应该讲究规矩,要把君王和下属划开基本的界限,千万不能扫了君王的威严,坏了朝纲。后来刘邦听从了张良的意见,有意识地避免将哥们儿义气带入公事上,开始按规矩办事了。

柳传志有个朋友兼同事,他们的关系非常要好。早年,他们经常蹬着自行车,一起上下班,一起谈论国家大事,嬉笑怒骂,无话不说。后来,他们一起创业,私底下他们的关系很好,但是在经营企业的过程中,柳传志发现他没有以企业利益为重,于是降了他的职,再后来,他离开了联想。虽然这件事让柳传志比较难过,但是他知道为了企业的发展,必须坚持原则,而不能把友谊掺入到工作中来。

朋友归朋友,工作归工作,两者决不能混为一谈。试想一下,你和关系很好的员工一起喝酒,他搂着你的腰、拍着你的肩,这没有关系,但若第二天他上班迟到了,你就应该指出他的错;今天你孩子满月,和你关系很好的下属来送礼,但是明天回到公司,他多报了500元的开支,你就必须指出来。因为公司的规矩和风气,决不能被友谊破坏了。在这方面,杰克·韦尔奇为我们做出了榜样。

美国通用电器公司前CEO杰克·韦尔奇在回忆录中提到一个故事:韦尔奇的副总跟别人说,一天晚上,韦尔奇请他吃饭,并且非常热心地替他夹菜,还替他斟酒,走的时候还跟他热情地拥抱,但是三天之后,韦尔奇下达人事命令,撤销了他的副总职务——原因是他违反了公司的制度。

杰克·韦尔奇的案例说明,管理者就要像管理者,必须把工作关系和朋友关系分清楚,决不能把私人感情混入工作中……管理者可以请员工吃饭,可以替员工夹菜、倒酒,但是如果员工影响了公司发展,他就必须离开。

作为企业管理者,应该将企业目标和企业利益放在第一位,在这个原则之下,可以发展与员工的友谊,也可以邀请朋友加盟。在公司管理中,当友谊与公司利益相悖时,管理者一定不能把友谊掺入工作中。

034与员工保持适当的距离

在企业管理中,如果领导者与员工距离太远,就无法施加影响力;如果领导者与员工的距离太近,又容易丧失原则,不利于树立威信,不利于企业管理。因此,一个成功的领导者一定要善于与员工保持适当的距离。

法国总统戴高乐就是一位善于与下属保持距离的领导者,他与下属相处的原则是:“保持一定的距离!”这种相处之道深刻影响了他与顾问、智囊和参谋们的关系。在他10多年的总统岁月里,与他一起共事的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构,没有一个人的工作年限超过了两年以上。

戴高乐总是对新上任的办公厅主任说:“我使用你两年,正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业,你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐与下属保持距离的一种体现。在戴高乐看来,只有调动,才能与下属保持一定的距离,唯有保持一定的距离,才能使顾问和参谋的思维和决断保持朝气,还可以杜绝工作年限太久之后,顾问和参谋们利用总统和政府的名义徇私舞弊。

“距离产生美”,这是美学上的一句名言。事实上,在管理者与下属相处中,保持一定的距离也是非常有必要的。与员工保持一定的距离,既不会显得你高高在上,也不会使你与员工搅和在一起,失了自己的身份和威严。关于这一点,通用电气公司的前总裁斯通就非常认同。

斯通在工作中非常注意与下属保持一定的距离。在工作场合和待遇问题上,斯通从来不吝啬对部属表达关爱,但是在工作之余,他从来不邀请员工去家里作客,也不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理策略,才使得通用公司的各项业务能够如芝麻开花一样节节高升。

在与下属保持距离的时候,管理者需要坚持一定的原则,比如,对所有的下属都一视同仁,绝不和某些下属过分亲近,而和另一些下属过分疏远。做到了这一点,管理者才能真正约束自己,也间接地约束员工。掌握了这个原则,管理者也就真正掌握了与下属保持适当距离的秘诀。

035给员工留一点私人空间

经常听到三两个员工在地铁或公交车上闲聊,抱怨道:“我一点自由都没有,下班了还必须开机,领导打来电话,必须接;有任务,必须加班完成;有应酬,必须陪着领导上……”有类似不满的职员以女性居多。这不禁让人思考:他们原本不愿意接受领导的安排,但为什么不拒绝领导呢?

就拿节假日或下班后陪客户吃饭喝酒这件事来说,很多职员根本不愿意去,但是人在屋檐下,不得不低头,领导都发话了,他们只好硬着头皮上。否则,不给领导面子,岂不是不想继续在公司混了。

身为公司的领导者,不妨换位思考一下,体谅一下员工既不想去,又不得不去的为难心理。如果员工下班后陪着客户去应酬,喝得晕乎乎的,第二天上班如何保证工作效率呢?更重要的是,员工被“强迫”了,心里会产生不满情绪。久而久之,员工的工作激情将会被消磨殆尽。所以,英明的领导者不应该“霸占”员工的私人空间,而应该给员工自由,让员工在工作的8小时之外,充分享受自己的生活,养精蓄锐,为第二天的工作做准备。

怎样才不算霸占员工的私人空间呢?所谓的私人空间,不仅包括员工的私人时间,还包括员工的私人生活、私人情感生活,对于这些“私事”,领导者不宜过问太多。也许你是一片好心,想更好地关心、帮助员工,但客观上给员工造成了不适,可能会引起员工的反感,结果好心办了坏事。

比如,有些领导者对下属过分地嘘寒问暖,关心员工的吃喝拉撒,甚至帮员工介绍异性朋友。如果员工认可、接受领导者这么做,那也无可厚非,关键是有时候员工并不接受,所以,领导者应该知趣一点,给员工留一点私人空间,让员工在公司、在领导者面前,有更多的安全感,这样他们才能踏实地去工作。

每个员工都渴望在上班之余,有自己的私人空间。身为管理者,应该尊重员工的私人空间,不去干涉、不去侵犯、不去霸占,让员工在上班之余能充分享受自由的生活。这是对员工最起码的尊重。

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