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第3章 像大老板一样思考(3)

009大权独揽,小权分散

权力对很多人来说是一个迷人的东西,对企业老板而言更是充满了魅力。然而,权力是一把双刃剑,在企业里,如果老板的权力过于集中,就容易导致老板独裁专政,这样整个企业的决策都受老板一个人影响。可是老板能力再强,所收集的信息以及决策能力也是有限的。因此,权力过于集中蕴含着很多潜在的风险。反之,如果老板的权力过于分散,又难以形成统一的决策,同时,企业内部相互之间难以协调,也会严重影响企业的发展。因此,老板一定要正确认识权力,学会合理恰当地利用权力。

那么,怎样才叫合理地用权力呢?从原则上来讲,大权独揽,小权分散,抓大放小的策略无疑是最佳的。所谓“抓大”,是指对于事关企业、部门生死的权力,老板、管理者必须牢牢地抓在手里,这样有利于集中力量办大事,还有利于保证决策的连贯性和稳定性。众所周知,无论是民主式决策,还是集中式决策,最终都要有个拍板的人,这就注定了老板要有比较大的权力。

在联想集团,柳传志虽然已经退居二线,但作为最高领导者,他依然拥有最高的决策权;在万科集团,王石虽然已经交班给郁亮,但他依然是万科的精神领袖,对万科集团的决策有一票否决权;在海尔集团,在华为集团,张瑞敏、任正非等最高领导者,依然拥有着最高的权力。

贝塔斯曼集团是德国文化传媒业的巨头,在世界50多个国家和地区都有自己的分公司,行业业务涉及到书刊出版、电视、音乐、媒体服务等广泛领域。如此庞大的跨地域、跨行业的企业,管理起来是不是很难呢?对此,君特·迪伦先生——贝塔斯曼集团总裁给出的回答是否定的。

原来,贝塔斯曼集团采取的是松散性管理,每个下属企业的负责人,对企业内的人事、投资、产品等所有事务都有最大限度的自主决策权,总裁和行业总负责人只负责监控企业发展的大方向,决不会过分干涉下属企业的具体经营事务。

比如,贝塔斯曼集团在中国的图书直销业务曾经迅速扩张,该企业的负责人全权负责中国市场的开拓,享有最大限度的自主决策权,以便迅速对市场的变化做出反应。再者,他们了解当地的情况,所制定的策略最符合当地的实际情况,因此,也最符合企业集团的利益。

贝塔斯曼集团把权力下放给下属企业,并非放任不管,而是充分信任下属公司,让下属公司享有最大限度的自由空间。在这种管理模式下,下属公司虽然不在同一个国家和地区,但是却对贝塔斯曼集团充满认同感,真正达到了“形散而神不散”的境界。

对一家企业的最高领导者或管理者来说,下面几种权力是必须牢牢掌握的。

(1)财权,古时候的最高领导,一般都会掌握军权和财权。如今,金钱就是企业的命脉,因此,企业的最高领导人必须掌控财权,这不是说要求老板把企业的所有财务搞得一清二楚,因为这些完全可以让财务总监去做,而是要掌握资金的大方向,并且关键时刻能自由调动。

(2)人事任免权,即重要的人事调动和安排。

(3)知情权,虽然老板可以在某些时候不参与决策,但是必须了解这些决策。

(4)最终决策权,即重大决策最后的决定权。

除了这四项重要的权力,其他具体的权力可以下放给具体部门的管理者。真正优秀的领导人,不一定自身能力有多强,但他懂得大权独揽,小权下放给部属,并且信任部属,从而充分发挥部属的能力,最终达到管理企业的目的。

在企业管理中,管理者既不能搞专制,又不能放任不管,对于事关企业命运的大权,应该牢牢掌控在手,而对于一些小权,完全可以授予部属,这样能充分调动部属的积极性,以便充分发挥他们的能量。

010权力下放,给下属自由发挥的空间

在企业管理中,管理者即使有三头六臂,也不可能事必躬亲、独揽一切。因此,必须学会适时地把权力下放给下属。但是有些管理者把权力下放给下属之后,又担心下属不能把工作做好,于是想方设法去干涉、去过问。殊不知,这样做犯了授权大忌。而明智的管理者会充分信任下属,给下属自由发挥的空间。

北欧航空公司存在一些陈规陋习,公司董事长卡尔松先生通过权力下放,给部下充分的信任和活动自由,很好地实现了改革,振兴了公司。

一开始,卡尔松的目标是让北欧航空公司成为欧洲最准时的航空公司,为了实现这个目标。他到处寻找合适的人来负责此事,最后聘请了一位知名的管理顾问。卡尔松对他说:“你能告诉我,怎样才能让我们的公司成为北欧最准时的航空公司吗?”管理顾问说:“容我思考一周。”

一周后,管理顾问告诉卡尔松:“我可以帮你的公司成为北欧最准时的航空公司,但我可能要花6个月时间,还可能花掉你160万美元。”

卡尔松说:“太好了,请继续说下去。”因为他估计要花800万美元的代价,管理顾问说:“我这里有一份汇报资料,详细地说明了到底应该怎么做。”

卡尔松说:“不必汇报了,你放手去做好了。”

大约4个半月后,管理顾问给了卡尔松这几个月来的成绩报告,这个时候公司已经成为北欧最准时的航空公司。但管理顾问还告诉卡尔松一个好消息:他帮公司节省了160万美元经费中的60万美元,总共只花了100万美元。

管理者在权力下放之后,对下属保持信任,给下属留有自由发挥的空间,有利于调动下属的工作积极性,增强其责任感,还有利于改善双方之间的关系,从而营造合作共事的和谐氛围。通过授权,不仅可以让下属拥有一定的权力和自由,而且也分担了相应的责任,从而调动下属的工作主动性。

作为管理者,在权力下放之后,应该给下属多留一点发挥空间,而不是处处干涉,事事过问,否则,下属的才华就可能被埋没,下属的创意就可能被否决。只有给下属自由发挥的空间,才能让下属充分施展自己的才能。

011寻找德才兼备之人

企业发展靠人才,企业最需要的就是德才兼备的员工。为什么?因为人才如果无德,对企业来说无异于埋下了一颗地雷,随时都可能给企业带来毁灭性的危害。因此,许多著名的企业在选拔聘用人才时,把“德”放在考察的第一位。

时任Google全球副总裁时的李开复曾经说过:“我把人品排在人才所有素质的第一位,超过了智慧、创新、情商、激情等。我认为一个人的人品如果有了问题,这个人就不值得一个公司去考虑雇用他。”从这句话中,我们看出李开复对人才的“德”看得很重。

“没有一个工作是十全十美的, 把自己不喜欢的工作干好, 更需要使命感。这种使命感就是一种敬业精神。企业所需要的也正是这种敬业精神。”前微软全球技术中心总经理唐骏这样说。联想人力资源部一位负责人更是直言:“人才要先学会做人,人才与企业发展最关键的结合点在于,企业要有良好的用人战略,而人才要有良好的道德品质。我们选拔人才的标准是能够吃苦耐劳、有韧性、上进心强,能够自我激励、迎难而上。”

当然,企业重视人才的“德”并不等于否定员工的“才能”。对于只有“德”却没有才能的人员,企业是不会欢迎的,因为他们难以给企业创造价值。企业最喜欢的是德才兼备的人才,中国普天信息产业集团公司人力资源副总经理刘先生说:“对于人才,我们比较看重他们的实践能力,但更看重他们的职业道德,现在有些人忽视了这一点,结果人才的恶性跳槽损害了企业的利益,这是我们不愿看到的。”

在众多的名企中,惠普公司用人非常强调德才兼备,这绝对不只是一个象征意义的口号,而是有很多具体的指标和要求。它体现了惠普重用什么人,提拔什么人。惠普公司认为,如果企业重用、提拔德才兼备的员工,就会导向其他员工努力朝德才兼备这个方向走。

千百年来,全世界无数组织都在遵循“德才兼备”的价值观、人才观,其本质是要求员工做到有德、有才,两者兼备,缺一不可。因为当一个人的才能越高时,他的德与才的关系就越密切,他的德就显得越重要。“德”不仅由“才”所体现,更是才的升华。因此,要想企业发展顺利,就应该寻找德才兼备之人。

012创业时重才,守业时重德

每个企业老板都希望找到德才兼备之人为自己效力,但有时候“德”与“才”并不能两全其美,有德之人可能没有特别的才干,有才之人却“无德”。在这种情况下,我们应该怎样对待有德无才和有才无德之人呢?

一代枭雄曹操的用人之道告诉我们,在创业时要“唯才是举”,在守业时要“以德为先”。众所周知,在封建时代,德一直是用人的第一标准。德,义也,忠也,守道也。但是曹操打破了这一封建思想,大胆地使用有才能之人。“不论你的出身如何,只要你有才,我就赏识你、重用你”,这就是曹操的用人策略。

于禁原本是一个普通的士兵,但是曹操发现他是个人才之后,就提拔他为武将。许攸人品差众人皆知,但曹操却能重用他,为己所用。在许攸的谋划下,曹操顺利取得了官渡之战的胜利。但当曹操在得到荆州之后,他开始重用有德之人文聘,让他治理荆州。

易中天在《品三国》中,说到曹操用人时提到过这么一句:“在动乱的年代,治世靠的是人的才;和平的年代,首先需要的是人才的德。”当然,对于品德恶劣,纵然有才能的人,曹操也是非常厌恶的,比如,吕布就是一个没有信誉之人,最后被曹操所杀。

从曹操用人方面,我们可以发现:在创业时期,把“才”放在第一位,甚至不顾人才的品德,这只能是权宜之计;在守业阶段,必须依靠“德”来巩固业绩,提升企业的凝聚力,创造优秀的企业文化,使企业平稳地发展下去。

不是每个有德之人都有“才”,一旦碰到有才之人就必须好好珍惜,尤其是在创业阶段,正是用人之际,管理者应该重用有才之人,对于人的品德,可以放在“才”之后。当公司发展平稳,或进入守业阶段时,则需要重用有德之人,把才放在“德”之后。

013任用比自己强的人

奥美广告公司总裁大卫·奥格威曾说过:“如果你永远都起用比你水平低的人,那么你必将成为弱者。”他用这句话告诫属下的管理者:用人时不要嫉贤妒能,而要敢于任用比自己强的人才,只有这样,公司才能做大做强。

有一次在公司董事会上,奥格威在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。董事们都不知道他到底想干什么,他解释道:“每个娃娃都代表你们自己,大家不妨打开看看。”董事们打开玩具娃娃,惊讶地发现里面还有一个小的玩具娃娃;再打开它,里面还有一个更小的玩具娃娃。就这样一层层地打开,到最后娃娃里放了一张纸条,上面写着:“如果领导者永远都只起用比自己水平低的人,那我们的公司将一步步沦为侏儒公司;如果我们都有胆量和气度任用比自己更强的人,那我们就能成为巨人公司。”

美国钢铁大王安德鲁·卡耐基曾经说过:“你可以把我的工厂、设备、资金全部夺去,只要保留我的组织和人员,几年后我仍将是钢铁大王。”在他逝世后,人们在他的墓碑上刻了这样一段文字:“这里安葬着一个人,他最擅长把那些强过自己的人,组织到为他服务的管理机构之中。”

卡耐基是一个以追求经济利益最大化为终极目标的商人,但是他在用人上却有极高的觉悟和极大的胸怀,这着实难得而珍贵,不得不让人敬佩。作为企业的一名领导者,你是否也该向卡耐基学习呢?

在现实中,很多领导者宁愿用顺从听话的“中不溜”,也不用能力出众、强过自己的“稍带棱”,其实根本原因是心胸不够宽广,很大程度上是虚荣心、错误的面子观在作怪。在他们看来,任用能力太强的下属,自己的威信会受到挑战,自己的能力会被衬托得更加不足。殊不知,这样的企业是没有希望的。只有真正做到大胆使用有才能的人,给他们干事的机会,给他们舞台,给他们位置,才能把优秀人才聚集在身边,一起去共谋大业。

古人说:“下君之策尽自之力,中君之策尽人之力,上君之策尽人之智。”英明的领导者善于借用大家的智慧和力量来完成想要完成的目标,哪怕别人的能力强于自己,他们也有一颗包容之心,绝不会嫉贤妒能,这是一种健康心态的表现,也是一种宽广胸襟的表现。

014宁要最合适的,不要最好的

什么样的人才是公司最青睐的?“经营之神”松下幸之助曾经说过:“70分的员工才是最适合的员工。”为什么松下幸之助这么说呢?因为70分的员工具备可挖掘的潜力,有相当程度的提升空间。而且相比于90多分乃至100分的人才,70分的人才心态上更加谦虚,更容易接受公司的文化。

在这里,我们不是否认90分乃至100分的人才所具有的价值,而是说对大多数企业来说,提供给90分乃至100分的人才的薪酬和其他软硬件更多,而且不容易满足他们的期望值。俗话说得好:“人往高处走。”90分乃至100分的人才往往有些心高气傲,他们稍有不顺,就可能跳槽,企业很难长期留住他们。所以,适合的才是最好的。

比尔·盖茨创办微软公司初期,公司仅有5位年轻人,其中还包括一位刚大学毕业的女秘书,她作风散漫,在工作上表现得很糟糕。比尔·盖茨想招一位工作热心、事无巨细的总管式女秘书,这样他可以减少不必要的分心,从而更好地投入到工作中去。

招聘信息发布之后,应聘者很多。大部分人在简历中吹嘘(也许有真才实学)自己能力有多高,说自己的学历多高、精力多充沛、经验多丰富。比尔·盖茨对这些应聘者毫无兴趣,反倒对一位42岁,家里有4个孩子的女士产生了兴趣。这位中年女士以前从事过短期的文秘工作,还从事过档案管理和会计工作,但是每份工作都干得不长,后来一直在家操持家务。

比尔·盖茨看完她的简历,立马眼前一亮,他非常肯定地说:“打电话给她,她被录用了。”他的决定让同事们疑惑不解,为什么要录用这位女士呢?比尔·盖茨表示,公司在创业初期,内务管理方面的事正是他所欠缺的,这位年龄42岁的女士比起20多岁的年轻人,稳定性更好,而且操持家务多年,有内务管理的经验,是四个孩子的母亲,对家一定有浓厚的感情,这种家庭观念一旦在工作中发挥出来,对公司的发展将起到非常重要的作用。从那以后,这位女士就成了比尔·盖茨的女秘书。

事实证明,比尔·盖茨的选择是正确的。这位中年女士上任后,对年仅21岁的董事长比尔·盖茨给予了非常大的帮助,她就像一位母亲,带给了比尔·盖茨关心和照顾。比如,每次出差前,她都会督促比尔·盖茨提前15分钟到达机场。而且每次比尔·盖茨出差到外地,她都会在行李箱里准备一条毛毯,以便盖茨晚上睡觉时保暖。她把公司的每一项工作都看做家务,而且对每件事都会投入感情,为此深得比尔·盖茨的赞誉。

阿里巴巴CEO马云曾经说过,不合适的人才即使能力再强,他也不会要。因为用这种人才,就像在用飞机的引擎来拉拖拉机,配不上。他也认为,企业选择人才,宁要最合适的,不要最好的。因为用最好的人才,对企业而言是一种浪费,况且很多时候,最好的人才,不一定能干出最好的工作成果。反倒是最适合的人才,往往会做出一番让企业称心如意的表现。

没有最好的人才,只有最合适的人才。对企业而言,最合适的人才就是最好的人才。因此,在用人时管理者应该像找对象一样,不要最漂亮的,而要最适合自己的,这样才能相处愉快,为企业带来性价比最高的效益。

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